17 новостей
В 2025 г. произошло множество громких отставок и назначений как в России, так и в мире. Подводя итоги уходящего года, «Ведомости» напоминают, кому пришлось уйти, а кто сумел подняться повыше. Президент России Владимир Путин провел перестановки среди силовиков и судей высшего ранга. Они связаны со смертью 22 июля председателя Верховного суда (ВС) Ирины Подносовой, кончиной 1 апреля зампреда Конституционного суда (КС) Сергея Маврина, а также старением остальных судей КС. В 2025 г. четверо из 11 судей КС достигли, как писали «Ведомости», предельного возраста службы – и ушли в отставку. 16 апреля одно из мест занял полномочный представитель президента Владимира Путина в КС Александр Коновалов, который в 2008–2020 гг. возглавлял министерство юстиции России. Его назначение вызвало серию перемещений. Освободившееся место полпреда в КС занял секретарь Союзного государства России и Белоруссии Дмитрий Мезенцев, а его самого сменил Сергей Глазьев. Не менее важные перемены затронули Верховный суд, который впервые с 1948 г. возглавил представитель надзора. После смерти Подносовой на пост председателя выдвинулся только один кандидат – генеральный прокурор Игорь Краснов. Он подал заявление в последний день приема заявок 25 августа. 24 сентября Совет Федерации единогласно проголосовал за назначение генпрокурора Игоря Краснова председателем Верховного суда. / Андрей Гордеев / Ведомости Сам факт того, что судебную систему возглавил генпрокурор, можно считать символическим решением, говорили «Ведомостям» эксперты. «[Перед страной] стоит задача перестройки и обновления судебной системы. Но это крайне сложная и комплексная задача, рассчитанная на годы, а может быть, и на десятилетия», – отмечал вице-президент Федеральной палаты адвокатов Владислав Гриб. Как и в случае с Коноваловым, переход Краснова в ВС повлек цепочку кадровых перемещений. В ВС сменилось несколько ключевых фигур, включая первого заместителя председателя суда. Генпрокурором Путин назначил своего полпреда в Северо-Западном федеральном округе Александра Гуцана, который работал замом Юрия Чайки до 2018 г. В полпредстве его сменил губернатор Тверской области Игорь Руденя, а регион возглавил замруководителя Федеральной антимонопольной службы Виталий Королев. В этой цепочке перемещений также мог поучаствовать Дмитрий Козак, которого 18 сентября Владимир Путин освободил от должности заместителя руководителя своей администрации (чиновник ранее курировал управления по приграничному сотрудничеству и межрегиональным и культурным связям с зарубежными странами). Сообщалось, что соратник главы государства может занять пост полпреда на Северо-Западе, но, по словам источников «Ведомостей», Козак отказался от этого предложения. Изменения затронули не только судейский, но и губернаторский корпус. 26 марта президент России Владимир Путин предложил главе Оренбургской области Денису Паслеру вернуться в Свердловскую область и возглавить родной для него регион. Паслер сменил губернатора-долгожителя Евгения Куйвашева, который стоял у руля Свердловской области почти 13 лет. В России осталось всего шесть глав регионов со сравнимым или большим стажем: Рамзан Кадыров (Чечня), Сергей Собянин (Москва), Рустам Минниханов (Татарстан), Рашид Темрезов (Карачаево-Черкесия), Сергей Ситников (Костромская область) и Александр Дрозденко (Ленинградская область). Бывший оренбургский губернатор Денис Паслер сменил Евгения Куйвашева на посту главы Свердловской области. / Андрей Гордеев / Ведомости Вместо Паслера губернатором Оренбургской области стал Евгений Солнцев, который имеет опыт работы в новых регионах. Перед спецоперацией он являлся помощником министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства России. В июне 2022 г. Солнцев вошел в состав правительства Донецкой народной республики (ДНР). Там чиновник курировал территориальное планирование, жилищную политику, строительный комплекс и транспорт, а в марте 2023-го возглавил кабмин. В разговоре с Путиным он отметил, что получил «колоссальный опыт работы». В дополнение к нему Солнцев окончил шестой поток так называемой школы губернаторов. Это не единственный пример кадрового перемещения, соответствующего высказываниям Путина о формировании в России новой элиты. В марте свой пост досрочно покинул губернатор Ненецкого автономного округа Юрий Бездудный, а 18 марта врио была назначена бывший премьер Запорожской области Ирина Гехт. Она – вторая женщина в губернаторском корпусе России. Первой является Мария Костюк, потерявшая сына в зоне спецоперации в 2022 г. и ставшая врио главы Еврейской автономной области в ноябре 2024 г. И Костюк, и Гехт выиграли выборы в сентябре 2025-го. 23 февраля, прямо в День защитника Отечества, глава Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) Кирилл Дмитриев стал спецпредставителем Владимира Путина по инвестиционно-экономическому сотрудничеству с зарубежными странами. После этого он неоднократно занимался организацией и проведением переговоров России с Соединенными Штатами вокруг Украины. В частности, Дмитриев входил в состав российской делегации во главе с министром иностранных дел Сергеем Лавровым в Саудовской Аравии и во главе с Путиным на Аляске (США). В начале апреля 2025-го глава РФПИ, спецпредставителя президента Кирилл Дмитриев стал первым с 2022 г. высокопоставленным российским чиновником, посетившим США для переговоров. / Максим Стулов / Ведомости Кадровые перестановки произошли и в Минобороны. В начале сентября «Ведомости» выяснили, что Минпромторг покидает первый заместитель министра Василий Осьмаков. Он всю жизнь проработал в одном ведомстве, но в 2025 г. неожиданно занял пост замминистра обороны России. Как выяснилось, Осьмаков сменил генерал-полковника Александра Фомина, который в 2022 и в 2025 гг. входил в переговорную группу с Украиной, но достиг предельного возраста нахождения на службе в 2024-м (затем его продлевали). По сообщениям СМИ, в новой должности Василий Осьмаков также занимается переговорами, в основном с азиатскими странами: Таиландом, Лаосом и Индонезией. 8 ноября Путин освободил от должности замминистра обороны по вопросам материально-технического обеспечения Андрея Булыгу, параллельно назначив его заместителем секретаря Совета безопасности (им трудится с 2024 г. экс-министр Сергей Шойгу). Его прежний пост занял командующий группировкой войск «Юг» генерал-полковник Александр Санчик. «На новом месте работы он использует все свои знания, опыт боевого командира. Это сегодня востребовано», – сказал российский лидер через несколько дней после кадровой перестановки, посетив командный пункт группировки войск «Запад». Министр транспорта России Андрей Никитин был назначен на пост 8 июля – на следующий день после того, как стало известно о смерти его предшественника Романа Старовойта. Тот возглавлял Минтранс с мая 2024-го и, предположительно, покончил с собой в день отставки. Как писали «Ведомости» со ссылкой на источники, экс-министр мог пойти на этот шаг из-за перспективы уголовного преследования. 8 июля Андрей Никитин, ранее руководивший Новгородской областью, был утвержден на посту министра транспорта России. / Максим Стулов / Ведомости После инцидента пресс-секретарь президента России Дмитрий Песков подчеркнул, что произошедшее «не может не шокировать нормальных людей». Новый министр транспорта Никитин в ответ на вопрос «Ведомостей» о предшественнике отметил, что признателен «абсолютно всем» руководителям транспортной отрасли. 6 февраля от должности освободили генерального директора госкорпорации «Роскосмос» Юрия Борисова (впоследствии стал сенатором от Архангельской области). На его место пришел 39-летний Дмитрий Баканов. Перед назначением он работал в Минтрансе и возглавлял оператора «Роскосмоса» по системам связи, вещания и ретрансляции – компанию «Спутниковая система «Гонец». Проще говоря, внедрял цифровые и космические сервисы в транспортной отрасли. «Ротация производится, корпорации необходимо динамично развиваться», – пояснил в разговоре со СМИ Дмитрий Песков. По словам экспертов, перед Бакановым стоит задачи не только по модернизации и развитию отрасли, но и по завершению проектов-долгостроев: нового российского пилотируемого корабля, который начали разрабатывать еще в 2009 г., научно-энергетического модуля, который задумывался как первый элемент новой Российской орбитальной станции к 2027 г., космодрома «Восточный» и т. д. Юрий Борисов стал сенатором от Архангельской области в мае 2025 г. – через три месяца после ухода с поста гендиректора «Роскосмоса». / Евгений Разумный / Ведомости Баканов и сам начал масштабные кадровые движения. Например, он назначил своими заместителями директора самарского Ракетно-космического центра (РКЦ) «Прогресс» Дмитрия Баранова, экс-вице-президента «Ростелекома» Бориса Глазкова и замминистра цифрового развития Алену Руденко. Вслед за этим «Ведомости» выяснили, что генеральный директор Государственной транспортной лизинговой компании (ГТЛК), экс-министр транспорта Евгений Дитрих покинет свой пост. 1 сентября освободившееся место занял его заместитель Михаил Парнев. По сообщениям компании, его избрали сроком на 5 лет. Вице-президент Центра политических технологий Ростислав Туровский в разговоре с «Ведомостями» отметил, что такое перемещение Евгения Дитриха можно назвать вынужденным и спровоцированным изменением статуса самой ГТЛК. По словам собеседников «Ведомостей», ВЭБ.РФ по поручению президента России собирает «под зонтик» все институты развития, к которым в последнее время относится и ГТЛК, ставшая проводником госпрограмм в сфере транспорта и промышленности. 22 апреля генеральным директором «VK Видео» назначена телеведущая Марианна Максимовская, которая с 2018 г. возглавляла коммуникационно-консалтинговую группу компаний «Михайлов и партнеры». Среди ее задач на новом месте – внедрение новых форматов и разработка стратегии видеоплатформы. Телеведущая Марианна Максимовская возглавила «VK Видео». / Андрей Гордеев / Ведомости 17 ноября гендиректором онлайн-кинотеатра Start (примерно 6% рынка) был назначен Илья Алексеев. Ранее он возглавлял департамент развития подписки и роста бизнеса внутри компании и занимал руководящие должности за ее пределами: в российском подразделении шведского музыкального сервиса Spotify и в «МТС медиа». На новой должности он сосредоточится на реализации трехлетней стратегии – на «совершенствовании технологической и продуктовой части платформы» и «развитии партнерской подписки Start». Первого зампреда правления Россельхозбанка Кирилла Левина 3 июня избрали новым гендиректором геологоразведочного холдинга «Росгеология». Он находится в госсобственности и выполняет госзаказ на воспроизводство минерально-сырьевой базы страны. 30 июня новым гендиректором «Мечела» назначен Игорь Хафизов. Компания сменила руководителя впервые за 11 лет. Ее покинул Олег Коржов. Топ-менеджер Россельхозбанка Кирилл Левин стал новым главой «Росгеологии». / Максим Константинов / ТАСС В июле «Ведомости» писали, что «Норникель» в первом полугодии снизил производство ключевых для себя металлов: палладия, никеля, меди и платины (на 2–6% год к году). На тот момент старший вице-президент «Норильского никеля» Александр Попов связал снижение показателей с изменением логистики, повышением качества продукции и временным снижением добычи руды во время перехода на отечественное оборудование. Вскоре топ-менеджер покинул «Норникель». По данным СМИ, он сделал это, написав заявление по собственному желанию. Вместе с тем 26 ноября Попов стал генеральным директором горно-металлургического холдинга «Металлоинвест», который считается крупнейшим производителем железной руды в России и СНГ. Ранее эти обязанности исполнял Олег Крестинин. Кадровые изменения в «Металлоинвесте» носят плановый характер и связаны с развитием системы управления, рассказали «Ведомостям» представители компании. Крестинин вошел в совет директоров и сосредоточился на стратегических вопросах, а Попов имеет обширный опыт управления промышленными активами в горно-металлургической отрасли, подчеркнули они. В ноябре также сменился гендиректор на автозаводе «Москвич». Им стала экс-директор по легковым автомобилям ПАО «КАМАЗ» Елена Фролова. Кадровые перемены произошли на фоне падения продаж машин. За 11 месяцев 2025 г. россияне купили около 14 200 автомобилей марки «Москвич» – на 29% меньше, чем в аналогичный период прошлого года. Предыдущий топ-менеджер Ханс-Петер Мозер возглавил автозавод «Москвич» в 2023 г. и запустил на нем производство по полному циклу (сварка, окраска, сборка), а также новые модели «Москвич 6» и «Москвич 8». Фролова также знакома со столичным промпредприятием, поскольку входила в его совет директоров, а «КАМАЗ» считается индустриальным партнером автопроизводителя. По словам его представителей, приоритетными направлениями для нее станут воплощение стратегии «Москвич 2030», коммерческий запуск и развитие новой продуктовой линейки «М» («Москвич М70» и «Москвич М90»), а также обеспечение работы технологического кластера. Андрей Козицын 3 июля снова возглавил Уральскую горно-металлургическую компанию (УГМК), которую покинул из-за санкций Евросоюза ровно три года назад – в июле 2022 г. Ограничения против топ-менеджера ввели из-за его занятости «в секторах экономики, которые обеспечивают существенный доход правительству России». Он пытался оспорить санкции через европейские суды еще в сентябре 2022 г. Но решение о его исключении, как пишут СМИ, вынесли только 18 сентября 2024 г. На момент введения санкций Козицын руководил УГМК около 23 лет (начиная с 1999-го). Несмотря на это, он оставил пост генерального директора ради «сохранения стабильности» и во избежание «опосредованного применения санкций к компаниям группы». В России УГМК считается одним из крупнейших производителей цинка и меди. В отсутствии Андрея Козицына пост генерального директора компании занимал председатель совета директоров Эльфат Исмагилов. Культурный год начался с того, что генеральный директор Государственного музея изобразительных искусств им. Пушкина Елизавета Лихачева покинула свой пост (16 января). Ей на смену пришла Ольга Галактионова из РОСИЗО. 27 февраля помощника президента Владимира Мединского избрали председателем правления Союза писателей России. Ранее эту должность занимал военный журналист, писатель Николай Иванов. «Возникла необходимость кратно усилить наши возможности по развитию литературного процесса в стране», – заявил он перед тем, как покинуть пост. Помощник президента РФ Владимир Мединский возглавил Союз писателей России. / Андрей Гордеев / Ведомости После смерти Зураба Церетели 22 апреля вакантным оказался пост президента Российской академии художеств. На общем собрании новым главой академики выбрали внука скончавшегося скульптура Василия Церетели. Правительство утвердило его кандидатуру 24 июня. Параллельно президент присвоил Церетели звание заслуженного деятеля искусств России. Наиболее громкой отставкой оказалось смещение с должности генерального директора МХАТ им. Горького Владимира Кехмана (29 сентября). Перед этим против него возбудили уголовное дело о растрате при реконструкции старой сцены. Новым генеральным директором назначена Елена Булукова. Ранее она возглавляла Федеральный центр поддержки гастрольной деятельности Минкультуры России и Центральный театр кукол им. Образцова. В спорте самыми заметными стали перестановки в руководстве сборной России по синхронному плаванию. 10 ноября Татьяна Покровская, возглавлявшая ее с 1998-го, покинула пост главного тренера команды и стала советником председателя Федерации водных видов спорта России, а новым тренером – ее воспитанница, семикратная олимпийская чемпионка Светлана Ромашина. В этом году за рубежом произошло несколько исторических назначений. 8 мая конклав избрал новым папой римским кардинала Роберта Прево. Он стал первым в истории американским понтификом и взял имя Лев XIV. В конце года глава правящей Либерально-демократической партии Японии Санаэ Такаити оказалась первой женщиной, занявшей пост премьер-министра этой страны. Это произошло в результате соглашения между ее партией и оппозицией, подписанного 20 октября. По иронии почти сразу после назначения она спровоцировала обострение отношений с Китаем. Правительство Японии впервые возглавила женщина – председатель Либерально-демократической партии Санаэ Такаити. / FRANCK ROBICHON / TASS В то же время Албания стала первой страной в мире, где искусственный интеллект назначили министром. Его зовут Диэлла (в переводе с албанского – «солнечный свет»). Новый министр курирует в правительстве государственные закупки. В остальном многие из назначений проходили с заминками. 6 мая Фридрих Мерц стал канцлером Германии только со второй попытки. В первом туре голосования он не смог набрать необходимого для назначения количества голосов, получив только 310 из 316 требующихся. Нетривиальная ситуация сложилась во Франции. 8 сентября парламент отказал премьер-министру страны Франсуа Байру в доверии из-за планов сократить бюджет за счет соцрасходов. Вскоре президент Франции Эммануэль Макрон выдвинул на пост главы правительства нового кандидата – своего соратника Себастьяна Лекорню. Неожиданно тот покинул кресло всего через 27 дней, так и не приступив к своим обязанностям. Президент Макрон переназначил его еще раз, предварительно проведя консультации с парламентом. В итоге Лекорню смог сформировать новое правительство только к 16 октября. Самым резонансным кадровым изменением за рубежом оказалась отставка экс-руководителя офиса президента Украины Андрея Ермака, состоявшаяся 28 ноября. Она последовала после того, как в его доме провели обыски сотрудники Национального антикоррупционного бюро Украины и Специализированной антикоррупционной прокуратуры. Портал Axios назвал решение Ермака политическим землетрясением или идеальным штормом, а представитель МИД России Мария Захарова – всего лишь пиар-ходом.
В списке Forbes появилась новая супербогатая женщина, заработавшая капитал самостоятельно. В конце 2023 г. самой молодой self-made миллиардершей мира стала певица Тейлор Свифт (33 года), в апреле 2025-го ее сместила 30-летняя Люси Го, основавшая Scale AI (разработчик обучающих инструментов для систем искусственного интеллекта), а уже в декабре новым лидером оказалась 29-летняя Луана Лопес Лара, которая вместе с однокурсником по Массачусетскому технологическому институту Тареком Мансуром основала Kalshi – платформу для пари на прогнозах. После последнего раунда финансирования, на котором стартап оценили в $11 млрд, личное состояние девушки превысило $1,3 млрд. Луана Лопес Лара родилась в Бразилии в 1996 г. Ее отец работал инженером-электриком, некоторое время трудился в IBM, а мать преподавала математику в школе и привила детям любовь к точным наукам. У сестры – степень в области химического машиностроения, сейчас она живет в США и готовится к защите докторской диссертации. Сама Луана Лопес в школьные годы завоевала золото на Бразильской олимпиаде по астрономии и астронавтике и стала третьей на математической олимпиаде штата Санта-Катарина. Балетное мастерство Лопес осваивала с 2011 по 2013 г. – в первой и единственной зарубежной школе Большого театра, основанной в 2000 г. в Жоинвиле (штат Санта-Катарина) легендарным артистом балета и хореографом Владимиром Васильевым и губернатором Луисом Энрике да Силвейрой. Поступить туда очень сложно: Лопес отобрали из 97 претендентов (сейчас конкурс составляет 107 человек на место). Как однажды заметила Лопес в интервью: «Пируэт не сильно отличается от стартапа: вы повторяете, совершенствуете, ловите баланс и начинаете сначала – пока все не становится, как надо». После окончания школы будущая миллиардерша девять месяцев танцевала в профессиональном балете в Австрии, а в свободное время готовилась к поступлению в американские вузы по гранту фонда Fundação Estudar, основанного бразильскими бизнесменами для поддержки талантливых бразильских студентов. В 2014 г. Лопес были готовы принять в Гарвард, Стэнфорд, Йельский университет (в 2025 г. организация признана нежелательной на территории РФ) и Массачусетский технологический институт (MIT). Она выбрала последний – чтобы изучать компьютерные науки. С тех пор Луана Лопес окончательно оставила балет, однако дважды в неделю посещает спортзал, где полчаса занимается высокоинтенсивными интервальными тренировками (HIIT). Ее любимый балет – «Лебединое озеро», а любимая музыка – «Танец Феи Драже» из «Щелкунчика» Петра Чайковского. Ее первый выход на большую сцену, где она играла одного из детей в массовке, был под эту мелодию. Сейчас Лопес предпочитает слушать не классику, а рок. Ее любимая группа – Guns N" Roses. В MIT Лопес познакомилась со своим сверстником Тареком Мансуром. Он родился в США и до трех лет жил в Калифорнии, затем родители вернулись в родной Ливан. Английский он выучил, готовясь к поступлению в университет. Так что и Лопес, и Мансур – мигранты в первом поколении. Они оказались в одной группе иностранных студентов, выбрали одинаковые курсы. Мансур вспоминает, что Лопес всегда сидела на первом ряду. Он начал садиться рядом, чтобы уточнять непонятные моменты из лекций. Еще больше они сдружились во время стажировки в 2018 г. в нью-йоркском офисе инвестиционной компании Five Rings Capital. Однажды вечером, возвращаясь с работы, они заговорили о том, как люди любят спекулировать на будущем: «Сможет ли Трамп договориться с Ким Чен Ыном?» – и осознали, что массовые прогнозы, основанные на ставках, могут быть точнее экспертных оценок. «Мы были увлечены идеей, что случайные прогнозисты более достоверны, нежели профессионалы. Именно на этой идее основан Kalshi», – рассказывала в одном из интервью Лопес. Название стартапа происходит от арабского слова «всё», на ливанском диалекте оно звучит как «куль ши». «Самым большим сюрпризом для меня стало, насколько хорошо пользователи [Kalshi] предсказали то, насколько масштабной будет волна Омикрона (вариант коронавируса, впервые зафиксированный в ноябре 2021 г.) уже в начале декабря», – говорила Лопес. На традиционных финансовых рынках люди косвенно делают ставки на будущее, рассказывала Лопес порталу Yahoo. Так, покупая акции нефтяных компаний, они на самом деле делают ставку на рост цен на нефть. А продают коротко акции авиакомпаний – потому что ожидают, например, нового карантина. Почему бы тогда не дать людям возможность торговать вероятностями напрямую? Именно это и предлагает Kalshi: платформа позволяет ставить на исход конкретных событий, а сама зарабатывает на комиссиях с таких сделок. Лопес и Мансур не были ни первыми, ни последними, кому пришла идея монетизировать прогнозы. Kalshi была основана в 2018 г., вскоре после запуска платформы Augur в 2014-м, а в 2020 г. по их стопам пошли основатели Polymarket. «Сразу после института мы взяли на себя безумный риск, – рассказывала Лопес Forbes. – Два года работали, не запустив ни одного продукта». Пандемия застала Лопес в Лондоне, а Мансура – в Бейруте. Он оказался в городе во время взрыва на складе аммиачной селитры 4 августа 2020 г. Несколько недель он по ночам работал над платформой, а днем помогал расчищать завалы. Лопес отвечает за продукт и рынки, Мансур как гендиректор – за организационные и стратегические вопросы. Большинство пари на Kalshi инициируются пользователями, рассказывала Лопес в интервью Alts. Делается это через специальную форму на сайте, в X (бывший Twitter) или по электронной почте. Команда оценивает каждое предложение: насколько оно интересно, очевиден ли исход, есть ли юридические риски, по каким критериям будет определен победитель. На каждое пари разрабатывается внутренняя документация объемом более 50 страниц, уверяет Лопес. Но это не всегда помогает. Например, в конце октября 2024 г. гендиректор Coinbase Брайан Армстронг затроллил Kalshi и Polymarket. Пользователи поспорили, какие слова он произнесет в речи на презентации ежеквартальной отчетности компании. Оказалось, Армстронг тоже видел условия пари. К концу выступления лидировали те, кто ставил, что он не скажет все слова из списка. Но буквально на последней минуте речи Армстронг объявил: «Хочу добавить: биткойн, эфир, блокчейн, стейкинг и Web3». Тем самым чек-лист оказался полностью закрыт. Теперь у чиновников из Комиссии по торговле товарными фьючерсами (CFTC) есть право оштрафовать Kalshi: ведь по платформам запрещено размещать контракты, которые легко подвержены манипуляциям. С самого начала у Kalshi было отличие от конкурентов: вместо запуска «в сыром виде» и последующего согласования с регуляторами, как это делали Uber и Airbnb, Лопес и Мансур решили сначала стать легитимными, а потом уже запускать бизнес. Они задались вопросом, как в США регулируется индустрия предсказаний, и… не нашли ответа. Тогда они принялись искать адвоката, который смог бы получить одобрение на запуск платформы Kalshi от регулятора. По одним данным, они обзвонили 40, по другим – 65 юридических фирм. Ни одна не хотела браться за проект. Лишь после десятка попыток они добрались до бывшего советника CFTC Джеффа Бэндмана. Он заинтересовался и через 18 месяцев, в ноябре 2020 г., оформил для Kalshi лицензию CFTC. Лицензия стала ключевым преимуществом Kalshi. Polymarket пошел по классическому пути стартапа: запустился, не дожидаясь разрешений. В итоге в январе 2022 г. CFTC оштрафовала его на $1,4 млн за незаконную деятельность и запретила работать в США. Однако эти ограничения удалось обойти: платформа принимала ставки в криптовалюте, а американцы заходили через VPN. В сентябре этого года компании разрешили вернуться на рынок. Kalshi же с июля 2021 г. работала легально, принимая в том числе обычные доллары. К концу года на платформе было сделано ставок на $10 млн. В 2023 г. Kalshi подала запрос на разрешение пари по политическим темам, включая исход выборов президента США. Регулятор отказал. Тогда Лопес настояла на подаче иска, несмотря на опасения инвесторов. В сентябре 2024 г. суд встал на сторону Kalshi. «Компания вошла в историю, предложив первые [легальные] пари на выборы в США за более чем столетие», – писал Forbes. На исход голосования пользователи поставили $500 млн и верно предсказали победу Трампа. С тех пор объем торгов на Kalshi резко увеличился. По данным Dune Analytics, в ноябре 2025 г. он составил $5,8 млрд против $4,3 млрд у Polymarket, главного ее конкурента. Kalshi интегрировалась с брокерами, вроде Robinhood и Webull, стала партнером Национальной хоккейной лиги, Google Finance и других организаций. В январе в ее консультативный совет вошел Дональд Трамп-младший (правда, в сентябре он стал членом и консультативного совета Polymarket). Оценка Kalshi выросла до $11 млрд, опередив Polymarket ($9 млрд) – рост в пять раз менее чем за полгода. Однако легализация продолжается. Хотя платформа предлагает пари на все – от температуры в Нью-Йорке до решений ФРС – более 90% ставок приходится на соревнования. Теперь штаты США подают в суд, требуя, чтобы спортивные контракты Kalshi регулировались на местном уровне, а не федеральном. И соответственно, облагаться налогом на игорную деятельность, идущим в бюджет штата.
На этой неделе Уоррен Баффетт опубликовал последнее, прощальное письмо акционерам и своим детям как гендиректор Berkshire Hathaway. Он давно намекал, что уйдет с этого поста, а в мае объявил о грядущей отставке официально. Баффетт уточнил, что «уйдет в тень», но сохранит пост председателя совета директоров и значительную часть акций класса A – пока акционеры не почувствуют уверенность в его преемнике Греге Абеле. И произойдет это скоро, уверен легендарный инвестор. Инвестиционный талант у Баффетта – это в какой-то степени наследственное. Он родился 30 августа 1930 г. в Омахе (штат Небраска) в семье биржевого маклера, так что с детства наслушался про акции и облигации. Кроме того, его отец состоял в Республиканской партии и входил в совет по образованию Омахи. А в 1942 г. его выдвинули на выборы в Палату представителей США как заведомо непроходного кандидата, поскольку ожидалось, что выиграет демократ. Однако вопреки прогнозам, отец Баффета неожиданно одержал победу. Всей семье пришлось перебраться в Вашингтон. 12-летнему Уоррену Баффету это крайне не понравилось. «Я был очень зол, – вспоминал он. – В Омахе было весело, а тут я лишился всех друзей и переехал в город, в котором все было незнакомо». Возможно, именно поэтому, уже будучи взрослым, он неохотно покидал родной штат. «В 1956-м я вернулся в Омаху и больше не уезжал», – отметил он в письме. «Я стал занозой в заднице, – вспоминал Баффет о своих годах в Вашингтоне. – Я вовсю бунтовал». Он начал пренебрегать учебой и красть из магазинов Sears. В конце концов, отец обнаружил в его шкафу целую кучу ворованных мячей для гольфа. Он пригрозил сыну, что если тот не исправится, то запретит ему подрабатывать разносчиком газет. Это возымело эффект: Баффетт с детства ценил возможность зарабатывать деньги. У деда Баффета была своя продуктовая лавка. Когда внук учился в младших классах, он попросил разрешения торговать на улице газировкой Coca-Cola. За каждую упаковку из шести бутылок он получал пять центов. Для сравнения: ровно столько же родители давали Баффету на неделю в качестве карманных денег. В Вашингтоне Баффетт тоже не сидел без дела и устроился разносчиком газеты The Washington Post. В 11 лет на накопленные средства он приобрел три акции компании Cities Service, а еще три купил для своей сестры. Он дождался, пока их цена вырастет с $38,25 до $40, и продал. Однако вскоре стоимость этих акций взлетела до $200. Полученный урок запомнился ему на всю жизнь: с тех пор Баффетт никогда не торопился с решениями. К старшим классам за Баффетом прочно закрепилась репутация человека, хорошо разбирающегося в фондовом рынке. В его характеристике так и написали: «Спортсмен… любит баскетбол, гольф… и математику. Станет брокером». Баффетт знал об этом и решил подшутить. «В то время все мои учителя держали пенсии в фонде AT&T, – рассказывал он. – Я продал 10 акций, принес в школу подтверждение сделки и показал им». Педагоги решили, что Баффетт ожидает падения акций, иначе он от них не избавился бы, и сильно занервничали. Баффетт мечтал заняться бизнесом сразу после школы. Однако отец настоял на получении высшего образования. Баффетт учился в Пенсильванском университете, затем перевелся в родные края, в Университет Небраски. А диплом магистра решил получить в Гарварде. Баффет был уверен, что с его обширными познаниями в мире акций поступление не составит труда. Но неожиданно получил отказ. Огорчался Баффетт, впрочем, недолго. Баффету очень нравились труды Бенджамина Грэма и Дэвида Додда. Поискав о них информацию, он отправил письмо известному экономисту: «Дорогой профессор Додд, я думал, что вы уже умерли. Но, оказывается, вы живы и преподаете в Колумбийском университете. Я очень хочу у вас учиться». Кстати, в том же вузе читал курс и Грэм. «Парни покупали старые выпуски журнала Playboy. Я же покупал справочники Moody"s», – вспоминал Баффет студенческие годы. Опираясь на сведения, почерпнутые из справочников, юноша инвестировал в акции. Окончив Колумбийский университет в 1951 г., он хотел устроиться в инвестфирму Грэма Graham-Newman и был готов трудиться даже бесплатно, но получил отказ. Тогда он начал работать в фирме отца и попутно, чтобы повысить уверенность в себе и развить навыки общения, записался на тренинг, который вел сам Дейл Карнеги. «Мы делали совершенно безумные вещи, чтобы раскрепоститься – забирались на столы и так далее», – отмечал Баффетт. Может, повлиял тренинг, а может, просто пришло время, но в 1954 г. начинающий инвестор все-таки добился своего. Грэм, которого Баффетт называет своим главным учителем, принял его к себе на работу. Причем назначил солидную зарплату. В основе стратегии Грэма лежало стоимостное инвестирование: он учил искать недооцененные компании. Однако спустя два года Грэм ушел на пенсию и закрыл фирму. Баффетт снова оказался на распутье. К тому времени он скопил более $174 000 (в пересчете на сегодняшний день это составило бы более $2 млн) и решил вернуться в Омаху, чтобы работать на себя. Он основал инвестиционное товарищество Buffett Partnership с семью партнерами, преимущественно родственниками и друзьями. Стартовый капитал составил $105 100, из которых сам Баффетт вложил лишь $100. Он был настолько уверен в себе, что через два года ввел правило: если фирма приносит прибыль менее 4% годовых, он возмещает 25% разницы из своего кармана. Например, если бы за год удалось заработать только 3%, Баффетт доплатил бы партнерам четверть от оставшегося процента, то есть 0,25%. Если бы фирма ушла в минус 40%, то он бы выплатил партнерам 25% от убытков (то есть 10%) плюс еще 25% от гарантированных 4% прибыли – всего 11%. И если бы денег не хватило, Баффетту пришлось бы расплачиваться из будущих доходов. В обмен на такой риск он выторговал право брать себе половину от прибыли партнерства, которая превышает 4%. Buffett partnership проработало до 1968 г. и за это время ни разу не зарабатывала ниже 10% годовых. При этом фирма управлялась один-единственным Баффеттом, который работал без всякого офиса, прямо из своего дома. Эту недвижимость он приобрел в 1958 г. за $31 500 и проживает там по сей день. Дом 1921 г. постройки расположен в 5 км от места, где Баффетт вырос. Эту покупку инвестор в шутку называет лучшей сделкой в жизни: сейчас его можно продать за $1 млн (без учета надбавки за знаменитого владельца). Поначалу Баффетт придерживался, как он сам ее называл, «стратегии одной затяжки»: приобретал акции дешевых компаний и избавлялся от них, как только они приносили хоть какую-то прибыль. В 1965 г. по этой схеме он стал покупать по $7,5 акции текстильной фабрики Berkshire Hathaway, дела у которой шли неважно. Сделка должна была стать рядовой, а в итоге дала имя его фонду и изменила стратегию. Расчет Баффетта строился на том, что компания продавала одну за другой свои фабрики, а вырученные средства направляла на обратный выкуп акций. Дождавшись такого момента, он мог продать с выгодой собранный пакет. Но все пошло не по плану. Он договорился с менеджментом о выкупе акций по $11,5 за штуку. Однако когда ему прислали договор, там стояла цена $11,375. «Я настолько разозлился, что принялся скупать остальные акции. В мае 1965 г. компания оказалась фактически под [моим] контролем», – отмечал инвестор. После этого Баффетт дал волю мстительности, уволив обманувшее его руководство. Позже он называл это решение самой глупой сделкой, которую когда-либо совершал. Текстильное дело у Баффетта не вызывало интереса, поэтому превратил Berkshire Hathaway в холдинговую компанию. Та стала поглощать страховщиков и инвестировать в акции деньги, которые они собрали с клиентов, но не успели еще выплатить по страховым случаям. В итоге Berkshire Hathaway превратилась в его главный бизнес, а Buffett Partnership закрылся. Тогда же Баффетт пригласил на работу Чарли Мангера. Berkshire Hathaway невозможно представить без их дуэта, который возник по чистой случайности. В 1930-х гг. Мангер жил всего в одном квартале от нынешнего дома Баффетта. Летом 1940 г. он работал в бакалейной лавке деда Баффетта, куда на следующий год сам Баффетт устроился торговать Coca-Cola. Но так как Мангер почти на семь лет старше, в детстве они не контактировали. Познакомилась пара случайно на приеме в 1959 г., когда одному было 35, а другому 28 лет. По совету Баффетта Мангер оставил юридическую карьеру и открыл собственную инвестиционную фирму. Они дружили и часто обсуждали рыночные стратегии. В итоге в 1978 г. Мангер вошел в совет директоров Berkshire Hathaway, а в 1983 г. друзья объединили свои компании. Под влиянием Мангера Баффетт изменил свой подход. Вместо акций третьего эшелона он стал покупать качественные, но недооцененные компании. Как шутил сам Баффетт: «Из-за него я перешел с покупки неплохих компаний по замечательным ценам к покупке замечательных компаний по неплохим ценам». Но его вкусы изменились в 1987 г., когда друг дал попробовать новинку, Cherry Coca-Cola. Акции этой компании как раз упали из-за войны с PepsiCo. К концу 1988 г. Berkshire Hathaway приобрела почти 14 млн акций Coca-Cola, сейчас у нее 400 млн штук. Только на дивидендах она получает более $93 000 каждый час. А сам Баффетт отказался от Pepsi-Cola и теперь выпивает по пять-шесть банок Coca-Cola каждый день. Он шутит, что на четверть состоит из газировки: «Если в день я потребляю около 3 000 калорий, то четверть из них от Cola». В инвестиционной деятельности не обходилось и без ошибок. Например, в 1987 г. Баффетт изменил своим принципам. Он долго утверждал, что не доверяет банкам, но неожиданно вложил $700 млн в Salomon. Через четыре года ему пришлось на целых девять месяцев занять пост председателя совета директоров этого банка, чтобы спасти его от краха. В конечном счете бумаги удалось продать даже с некоторой прибылью, но сложно переоценить, сколько нервов и времени это потребовало от Баффетта. Случались и финансовые потери. Так, в 2008 г., поддавшись всеобщей эйфории от растущих цен на нефть, Баффетт приобрел акции ConocoPhillips на $7 млрд – как впоследствии выяснилось, на самом пике рынка. Эта сделка обернулась убытком почти в $2 млрд. В 18 лет Баффетт влюбился в девушку по имени Бетти Галлахер. Однако у нее уже был парень. Баффетт решил покорить ее умением, недоступным сопернику: музыкой. Он научился играть на укулеле и исполнил серенаду. Сердце красавицы так и не завоевал, но инструмент не забросил. Он периодически играет на нем, иногда выступая дуэтом со звездами вроде Бон Джови. «Я редко это делаю и когда я начну [петь], вы поймете, почему», – комментировал Баффетт этот опыт. Выступал он и в дуэте с Биллом Гейтсом. Когда-то молодой Гейтс не горел желанием знакомиться с Баффеттом, которого считал скучным финансистом. На встрече настояла мать Гейтса. Основатель Microsoft приехал в Омаху – и буквально с первых минут разговора они стали лучшими друзьями. Впоследствии Баффетт помог Гейтсу сделать предложение его будущей жене Мелинде. В 1993 г. тот тайно изменил маршрут чартера, и самолет вместо Палм-Спрингс приземлился в Небраске. Там их уже ждал Баффетт, и вместе они отправились покупать девушке кольцо. Сам Баффетт к тому времени уже много лет был женат на Сьюзи, бывшей соседке своей сестры по студенческому общежитию. Именно Сьюзи подтолкнула Баффетта к благотворительности. «Деньги приносят пользу до определенного момента. И эта точка была достигнута, похоже, когда мне было около 30 лет, – рассказывал Баффетт. – После этого деньги для меня не имеют никакой привлекательности. Но сама игра как была веселой, так и продолжает таковой быть». В 2010 г. Баффетт и Гейтс придумали «Клятву дарения» – обязательство отдать не менее половины своего состояния на благотворительность. Баффетт неукоснительно следует этому обещанию. Вот и в прощальном письме он объявил об очередном пожертвовании: он передаст на $1,3 млрд акций Berkshire Hathaway благотворительным фондам, принадлежащим его детям, которым сейчас 72, 70 и 67 лет. Сьюзи и Баффетт развелись в 1977 г. Он называет это самой большой ошибкой в жизни. Причина заключалась в том, что он полностью погрузился в работу: «В таких случаях второй супруг уходит на задний план <...> Этого не должно было произойти, это полностью моя вина». После развода Сьюзи переехала в Сан-Франциско, где жили ее друзья и взрослая дочь, но попросила свою подругу Астрид заходить к мужу, готовить ему еду и следить, чтобы тот не одичал. Вскоре Баффетт и Астрид стали парой. При этом все трое сохранили хорошие отношения и периодически встречались. Поженились Баффетт и Астрид лишь в 2016 г., через два года после того, как Сьюзи умерла от рака гортани. «Я думал, она переживет меня и решение, как распределить деньги, будет за ней. Но после ее смерти мне пришлось переосмыслить, как я верну деньги обществу», – говорил Баффетт. Одно из первых, что приходит на ум при упоминании Баффетта – его бережливость. «После того, как мне исполнилось 25 лет, я перестал выбрасывать вещи, если они работают или их можно починить», – полушутя говорил он. Долгое время инвестор пользовался раскладным кнопочным телефоном Nokia. Лишь в 2020 г. он перешел на iPhone 11, который ему вручил лично глава этой компании Тим Кук. Баффетт использует его только для звонков, а о его нелюбви к современным технологиям ходят легенды. В 2008 г. президент Barclays Боб Даймонд отправил Баффетту голосовое сообщение: он хотел обсудить сделку по покупке Lehman Brothers. Но оракул из Омахи его проигнорировал. Позже выяснилось, что Баффетт просто не знал, как прослушивать его. Но это оказалось к лучшему: сделку по покупке Lehman Brothers сорвалась, а вскоре оказалось, что этот банк – банкрот. Баффетт сам подпитывает слухи о себе признаниями вроде того, что в жизни отправил лишь одно электронное письмо – гендиректору фонда Билла и Мелинды Гейтс Джеффу Рейксу. Баффет тщательно поддерживает имидж бережливого человека. Например, во время ужина с Биллом Гейтсом он использовал купон, чтобы сэкономить несколько долларов. Изысканную кухню он не жалует, предпочитая питаться в McDonald"s, несмотря на неприятные воспоминания. Акции этой компании он продал в 1998 г., посчитав, что та исчерпала свой потенциал. С тех пор их стоимость выросла более чем на 1000%. За фастфудом он ездил за рулем собственного автомобиля. Это не самая дешевая машина, но и не роскошная: с 2006 г. Баффетт владел Cadillac DTS, а в 2014-м сменил его на Cadillac XTS. Вопреки созданному образу, Баффетт не склонен во всем себе отказывать. Например, в 1986 г. он приобрел за $850 000 подержанный бизнес-джет Falcon 20. Со свойственным ему чувством юмора он назвал самолет «Неоправданным» (indefensible). Однако позже оценил его удобство и переименовал в «Незаменимый» (indispensable). А в 1998 г. он купил целую компанию NetJets по аренде бизнес-джетов за $725 млн. Впрочем, самолеты ему не часто требуются. Баффетт редко покидает родную Омаху и намерен с удовольствием прожить там остаток дней. «Я старею медленнее других – старость действительно приходит по-разному, – написал он в своем заключительном письме акционерам. – Но когда она приходит, она уже не уходит. Удивительно, но в целом я чувствую себя хорошо. Хотя двигаюсь медленно и читаю с трудом, я по-прежнему пять дней в неделю хожу в офис».
Лабубу потребовалось девять лет, чтобы стать известной на весь мир игрушкой. Путь Вакуку от идеи до всеобщего признания занял чуть больше года: разработка персонажа началась на рубеже 2022-2023 гг., а на рынок он вышел в апреле 2024 г. Всего за месяц плюшевый монстр-воин стал вирусным, но настоящий успех пришел в середине 2025-го. Игрушки побили рекорды продаж в магазинах Miniso, увеличив выручку ритейлера на 90%, а их официальный аккаунт в китайских социальных сетях вышел в лидеры. Вакуку имеет заметное внешнее сходство с конкурентом, и компания Letsvan, создавшая его, следует по пути, уже проторенному Pop Mart – производителем Лабубу. Однако действует она не торопясь и без рискованных экспериментов. С одной стороны, такой подход минимизирует риски. С другой, основатель Letsvan Чжан Хуэйю не стал миллиардером, как Ван Нин из Pop Mart. Ему достаточно того, что он мультимиллионер и занимается любимым делом. Чжан родился в 1984 г. в простой рабочей китайской семье и был единственным ребенком. Поскольку его родители трудились с утра до вечера, он часто проводил каникулы в одиночестве. Чжан – человек закрытый, редко дающий интервью и не склонный к откровениям. Судя по всему, в детстве друзей у него было немного. Его главной страстью стали игрушки. Он придумывал сюжеты, устраивал кукольные битвы и разыгрывал любовные истории. «Мать давала мне два юаня на завтрак. Один на покупку соевого молока, другой для жареных палочек из теста. Но я покупал только палочки, откладывая деньги на игрушки», – вспоминал Чжан. Особенным днем для него была пятница, когда по сложившейся традиции отец дарил ему какую-нибудь фигурку. Однажды отец пообещал достать для него трансформера Бамблби лимитированной серии, и Чжан не мог нормально спать целую неделю, пока не заполучил желанную игрушку. Чжан вырос и занялся серийным предпринимательством, открывая различные торговые фирмы. Переломным для него стал декабрь 2020 г., когда состоялось триумфальное IPO производителя игрушек Pop Mart, оцененного в $7 млрд. В ассортименте компании уже тогда присутствовал Лабубу, но на вторых ролях. Хитами продаж в тот период были куклы PUCKY и Dimoo, а особые надежды возлагались на новинку Skullpanda. Узнав об IPO, Чжан задумался о том, не заняться ли и ему производством авторских кукол. Уже в начале следующего года была зарегистрирована компания Letsvan. «На этот раз в стартапе я наконец-то занялся любимым делом», – позже говорил он. На первый взгляд, идея последовать успешному примеру казалась беспроигрышной. Но она пришла в голову слишком многим. По подсчетам китайской фабрики по производству игрушек Demeng Toy, с 2020 по 2022 г. в КНР более 800 компаний занялись выпуском авторских кукол. Некоторые из них были стартапами, которые начинали с нуля, а другие – уже состоявшимися бизнесами, решившими расширить свою деятельность в популярной нише, например, ритейлер Miniso или видеосервис Youku. Большинство из них не достигли успеха. Чтобы выжить, Чжан, помимо выпуска собственных кукол, стал брать заказы на производство игрушек для других брендов. Здесь проявилась черта, которую он сам считает одной из составляющих своего успеха: стремление к качеству. Особенно сложной выдалась работа с одним из банков. Уже после заключения контракта заказчик стал настаивать на снижении себестоимости, а Чжан не хотел жертвовать качеством. Пока искали компромисс, Чжан заработал на фоне хронического стресса ожирение и жировую болезнь печени. Непростым для бизнеса выдался 2022 г. Инвестиции в 15 млн юаней (около $2 млн) были исчерпаны. Чжан удержал на плаву бизнес, вложив в него все сбережения, заняв деньги у знакомых и взяв кредиты. Но в конце 2022 г. ему наконец улыбнулась удача. Фигурка принцессы Youli, которая уже несколько лет продавалась в формате «слепых коробок», неожиданно стала вирусной и разошлась тиражом в 3 млн экземпляров. В следующем году «выстрелила» другая серия игрушек: PIDOL, которая тоже поставлялась в «слепых коробках». На Tmall она в какой-то момент обогнала по продажам флагманских кукол Pop Mart. Тут снова проявилась страсть Чжана к совершенству. В сентябре 2023 г. он обнаружил дефекты в одежде для очередной партии кукол, выпущенной его фабрикой. Изъяны были малозаметны, особенно для рядового покупателя. В это время Letsvan только вставала на ноги. Продажи партии были приурочены к «золотой неделе» – празднованию Дня образования КНР, когда с 1 по 8 октября вся страна отдыхает и активно тратит деньги. Реализация игрушек должна была принести около 5 млн юаней (примерно $700 000). Однако Чжан принял решение не пускать на полки бракованный продукт и отправил всю партию на доработку. На прилавки куклы попали с задержкой, лишь в середине «золотой недели», но тем не менее были распроданы полностью. Еще одно качество, которое Чжан считает важным для успеха, – это пристальное внимание к рыночным трендам и способность быстро на них реагировать. Он следит за всеми ключевыми неделями моды в мире и даже за новостями от Pantone о популярных цветах. Кроме того, Чжан – увлеченный геймер и поклонник китайских комиксов, что помогает ему понимать интересы молодежи. Однажды он сравнил Letsvan с гепардом: «У слонов свой способ выживания, у муравьев свой, а мы полагаемся на быструю реакцию и близость к рынку». К 2024 г. компания Чжана выпустила 15 авторских кукол, стараясь успевать за модными веяниями. Большинство из них, например, серии Hanfu и JK, не добились значительного успеха. Но в апреле 2024 г. Лиса, участница K-pop-группы BLACKPINK, опубликовала в своем блоге фотографию сумки с фигуркой Лабубу, которая к тому времени выпускалась уже несколько лет. После этого по всему миру началась повальная мода на этих монстриков. И у Letsvan уже был готов ответ. В том же месяце Вакуку поступил в продажу по цене от 59 до 159 юаней ($8-22), так что самые доступные модели стоили вдвое дешевле Лабубу. Они мгновенно стали новым хитом компании. А в июле 2025 г. вышла серия игрушек SiiNONO, также отдаленно напоминающих и Лабубу, и Вакуку. За первые 10 минут было продано более 10 000 «слепых коробок», что стало рекордом для запуска нового авторского персонажа. Вся партия была реализована в первый же день, а объем предзаказов был набран на пару месяцев вперед. В том же июле Letsvan сообщила о наращивании производственных мощностей, но даже их оказалось недостаточно, чтобы удовлетворить ажиотажный спрос. При этом Чжан не торопился развивать успех. Обычно новые серии популярных кукол выходят раз в несколько месяцев, но Чжан выждал почти год, прежде чем представить второе поколение Вакуку. Это можно объяснить его тягой к совершенству или же продуманной маркетинговой стратегией: Pop Mart также практикует создание искусственного дефицита своих игрушек. Однако сам Чжан говорил: «Я предпочитаю заниматься производством, а не маркетингом». Поворотный момент в развитии Letsvan наступил в конце 2024 г., когда долю в компании принялась постепенно скупать другая китайская фирма, Quantum Song, С момента основания в 2009 г. она занималась онлайн-образованием, но решила диверсифицировать бизнес. В июне 2025 г. сделка была закрыта: Quantum Song приобрела 61% доли в Letsvan за 235 млн юаней ($33 млн). В этом заключается ключевая разница с Pop Mart: та отказалась от продажи даже таким гигантам, как Tencent и Alibaba, готовым помочь с продвижением через свои маркетплейсы, и предпочла выход на IPO. Основатель Quantum Song Ли Пэн и Чжан – давние друзья. Они часто обсуждали рынок игрушек, поэтому Чжан рассматривает сделку не как продажу бизнеса, а как стратегическое партнерство. Получив контрольный пакет акций, Ли Пэн быстро активизировал маркетинговые усилия. Letsvan еще активнее стала копировать стратегию Pop Mart: «слепые» коробки, дефицит предложения, ограниченные партии эксклюзивных моделей. Например, в марте на рынок лимитированным тиражом вышла фигурка Вакуку в костюме панды. Ее появление в пекинском Miniso увеличило дневную выручку на 90% по сравнению со средними показателями. Pop Mart во многом полагается на собственную дистрибуцию, открывая магазины по всему миру, устанавливая специализированные торговые автоматы и развивая онлайн-продажи. После прихода Quantum Song к управлению Letsvan также начала активно развивать прямые продажи. Сейчас на них приходится около 50% оборота, и, по планам, эта доля будет увеличиваться. Даже в международной экспансии Вакуку следует по стопам Лабубу, начав выход на зарубежные рынки с Таиланда. Сейчас Letsvan делает все больший упор на сотрудничество со знаменитостями. Для этого компания заключила контракт с агентством по поиску талантов Yuehua Entertainment. После того как Вакуку стали появляться в блогах звезд вроде актрисы Эстер Ю, спрос на них резко возрос. Основатель Yuehua Ду Хуа лично подарил куклу Дэвиду Бекхэму. Ранее британский футболист уже публиковал в своем блоге Лабубу. Сразу после закрытия сделки с Quantum Song Letsvan анонсировала новую стратегию Dream Island («Остров мечты»). Компания намерена создать открытую экосистему, своего рода виртуальный остров, где смогут взаимодействовать художники и поклонники кукол. Лучшие авторские модели будут запускаться в массовое производство. «У многих дизайнеров очень развитое понятие красоты и моды, но им может не хватать выхода на широкую публику. А у нас есть опыт производства и коммерциализации», – пояснял Чжан. Фактически это то, чем занимается Pop Mart: компания как самостоятельно занимается поиском талантов (именно так был найден создатель Лабубу), так и открыта для всех, кто готов предложить свои куклы Лабубу, Вакуку и другие подобные им игрушки не просто мимолетная мода, а культурный феномен, отражающий менталитет молодых потребителей, считает китайский блог What"s on Weibo. Он проводит параллель с K-pop: этому музыкальному жанру уже несколько десятилетий, однако на рынке по-прежнему находится место для новых исполнителей. В недавней публикации Пекинского научного центра утверждается, что «уродливо-милые» игрушки, такие как Лабубу и Вакуку, своим отклонением от традиционной китайской эстетики отражают протест молодого поколения против завышенных ожиданий общества. Китайские зумеры устали от навязываемых установок: необходимость усердно трудиться ради успеха, вступать в брак, соответствовать классическим идеалам красоты и респектабельности. Причудливые и далекие от канонических представлений игрушки стали символом этого бунта, говорится в статье. А в свежей статье журнала New Yorker предлагается еще одно объяснение популярности среди молодежи Лабубу, матча-латте, дубайского шоколада, акулы в кроссовках Тралалеро Тралала и т.п. Поколение, выросшее в интернете, переполненном низкокачественным и бессмысленным контентом, переносит эту эстетику в реальную жизнь. Фактически, Вакуку, прикрепленный к сумке, выполняет роль аватара из социальных сетей. При этом New Yorker также соглашается, что подобные игрушки представляют собой долгосрочный тренд в бизнесе. Так что Letsvan и ее конкурентам не время почивать на лаврах – напротив, самое время развиваться, чтобы остаться в числе лидеров рынка.
На этой неделе Nestle уволила гендиректора Лорана Фрейше из-за служебного романа. Он проработал в компании более 40 лет, однако был изгнан даже без выходного пособия. «Ведомости» вспоминают других топ-менеджеров, которым интрижки на работе стоили карьеры. В сентябре 2023 г. Бернард Луни, возглавлявший нефтяной гигант British Petroleum (BP), неожиданно ушел в отставку. Одновременно компания заявила, что расследует его романтические отношения с коллегами, причем это уже второе дело за три года его пребывания на посту. И в том, и в другом случае речь шла про старые интрижки. В мае 2022 г. кто-то рассказал о давних похождениях Луни правлению BP. Началась проверка, гендиректор покаялся в прошлых грехах и был прощен: нарушений корпоративной этики обнаружено не было. Но, как выяснилось, он оказался искренен не до конца. Неизвестный «доброжелатель» снова вышел на связь с руководством и рассказал о подробностях, которые тот утаил от проверяющих. В итоге 54-летнего гендиректора приперли к стенке: Луни покаялся и срочно уволился. После скандала в нефтяной бизнес он не вернулся и сейчас занимается искусственным интеллектом (ИИ). Сначала Луни возглавлял совет директоров стартапа Prometheus Hyperscale, который строит центры обработки данных, а в марте этого года стал руководителем стартапа ExpectAI, помогающего снизить выбросы парниковых газов малому и среднему бизнесу. В июне 2018 г. биография гендиректора Intel Брайана Кржанича была удалена с корпоративного сайта, а сам он экстренно покинул компанию после того, как стало известно о его любовной связи с подчиненной. К моменту увольнения Кржаничу исполнилось 58 лет, из которых 36 он посвятил компании. Топ-менеджер был женат и воспитывал двух дочерей. Служебный роман начался с согласия обеих сторон и к моменту, когда все вскрылось, пара успела мирно расстаться. Кржанич, которого сотрудники из-за сложно произносимой фамилии называют по инициалам Би-Кей, быстро нашел новую работу и занялся разработкой ИИ для автопрома. Сначала он возглавлял компанию CDK Global, а в прошлом году перешел в Cerence. Это вызвало шквал нелицеприятных комментариев, из-за чего в своем LinkedIn Кржанич стер все отзывы и даже запретил писать новые. Правда, ругали его за просчеты в управлении Intel, а про служебный роман если и вспоминали, то в ироничном ключе: топ-менеджера годами не выгоняли ни за опоздание с переходом на новый технологический процесс, ни из-за подозрений в инсайдерской торговле, ни за другие истории. Но стоило Кржаничу нарушить этический кодекс, как его сразу попросили на выход. В 2019 г. Стив Истербрук занимал пост гендиректора McDonald’s и был разведен. Не отходя от рабочего места, он завел новые отношения – с подчиненной. Влечение было обоюдным, но, когда влюбленных раскрыли, Истербрука уволили. Поскольку за четыре года, что он возглавлял McDonald’s, акции компании выросли на 96%, то на прощание 52-летнему топ-менеджеру выплатили щедрое выходное пособие: $41,8 млн деньгами и $23,8 млн опционами. Правда, компания продолжила расследование и выяснила, что у британского руководителя было еще как минимум три романа. Благодаря анонимной наводке были найдены откровенные фотографии трех сотрудниц, которые Истербрук отправил с корпоративной почты на свою личную. Кроме того, выяснилось, что он одобрил опцион на сотни тысяч долларов одной из подчиненных после первого сексуального контакта. На следующий год после увольнения Истербрук получил иск от McDonald’s. Стороны решили урегулировать дело в досудебном порядке: бывший топ-менеджер вернул компании в общей сложности $105 млн, заработанные на посту гендиректора. Такая большая по сравнению с выходным пособием сумма отчасти объясняется тем, что акции с тех пор сильно выросли. Но и это не было концом истории. В 2023 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) США заявила, что Истербрук делал «ложные и вводящие в заблуждение заявления для инвесторов» и оштрафовала его на $400 000. Сам McDonald’s избежал наказания, так как помогал SEC расследовать дело против своего бывшего руководителя. В США есть традиция под названием Kiss Cam («Камера поцелуев»): во время концерта или спортивного матча кинооператор выводит на большой экран изображение влюбленных, которые должны поцеловаться. На выступлении группы Coldplay в Бостоне в июле этого года камера показала крупным планом обнимающуюся парочку. Вряд ли это привлекло бы внимание, если бы не странная реакция влюбленных: женщина закрыла лицо руками и отвернулась, а мужчина куда-то уполз. Фронтмен Coldplay Крис Мартин немедленно пошутил: «Только посмотрите на этих двоих… Ох, либо у них интрижка, либо они очень стеснительные… Надеюсь, мы не сделали ничего плохого». Естественно, ролик завирусился в интернете. Мужчиной оказался гендиректор IT-компании Astronomer Энди Байрон, а женщиной – его коллега, разведенная HR-директор Кристин Кабот. Жена Байрона с двумя детьми в этот момент сидела дома. Поначалу она отшутилась: «Это настоящая трагедия для всей нашей семьи. Я всегда доверяла мужу, и никогда в жизни бы не подумала, что он слушает Coldplay». Тем не менее вскоре она сменила в соцсетях фамилию на девичью, а немного подумав, подала на развод. Теперь американцы гадают, сколько ей, простой учительнице, достанется от состояния супруга, которое оценивают от $20 млн до $70 млн. Юристы считают, что около 50%. Байрону пришлось уйти из Astronomer. Благодаря ему эта компания, ранее известная разве что в профессиональных кругах, прославилась на весь мир. Правда, не так, как ей хотелось бы. Но пиарщики придумали, как исправить ситуацию. Фронтмен Coldplay Крис Мартин когда-то расстался с женой, актрисой Гвинет Пэлтроу. По слухам, тоже из-за измены. Astronomer наняла Гвинет Пэлтроу и сняла небольшой видеоролик, в котором та объясняет, в чем именно состоит бизнес этой компании. Ход оказался верным: ролик тоже стал вирусным. В 2023 г. гендиректор Huanqiu Project Management, одной из «дочек» китайского нефтегазового холдинга China National Petroleum Corporation (CNPC), Ху Цзиюнь прославился на всю страну. Однако эта известность не принесла ему радости. Вместе со своей подчиненной топ-менеджер отправился на шоппинг в город Чэнду, где посетил торговый центр Taikoo Li. Выбор этого места для прогулки остается загадкой, ведь именно здесь, как известно, часто собираются фотографы и блогеры, которые снимают модно одетых прохожих и выкладывают самые интересные кадры в сеть. Еще в 2019 г. администрация центра развесила объявления, предупреждающие о таких прецедентах. Одному из блогеров приглянулась одежда влюбленных: платье с цветочным принтом у девушки и подобранное ей в тон поло мужчины. Он опубликовал еороткий ролик с нарядами пары в соцсеть Weibo. Вскоре кто-то узнал на видео топ-менеджера Ху, а в его спутнице, идущей с ним за руку, – не жену, а 25-летнюю подчиненную Дун Сицзинь. Еще одна волна возмущения поднялась, когда интернет-пользователи идентифицировали сумочку, которую несла Дун: это была Lady Dior стоимостью $6000. Не прошло и 24 часов с момента публикации ролика, который стал вирусным, как компания CNPC объявила об увольнении обоих. Но история неожиданно обогатила продавцов одежды. В интернет-магазине Taobao пользователи нашли платье, в котором была Дун. Оно стоило 618 юаней ($116). В день выхода ролика было продано 1000 таких платьев, а на следующий день – втрое больше, и его запасы на складе закончились. Вокруг платья в интернете развернулись ожесточенные споры. Одни называли его «платьем для любовниц» и уверяли, что статус женщины, которая его носит, понятен с первого взгляда. Другие возражали, что это вполне милая и невинная вещь. В конце концов оно вошло в историю мемов как «платье для увольнения». Поло, в котором был Ху, тоже было найдено в интернет-магазинах и стало хитом продаж. В мае 2014 г. 55-летний гендиректор производителя оборудования для вентиляции, систем безопасности и автоматизации зданий Johnson Controls Алекс Молинароли признался жене, что у него роман на стороне, и чуть не погиб. Супруга в пылу ссоры схватила пистолет и выстрелила, к счастью, ни в кого не попав. Позже она принялась угрожать любовнице и заставила ту немало поволноваться, но от слов к делу не перешла. Скандал не удалось скрыть внутри семьи и вскоре в компании все узнали. Ситуацию осложнило то, что любовницей оказалась 45-летняя Кристин Иле, гендиректор и совладелец консалтинговой фирмы Lichter & Ihle, которая уже 30 лет работала с Johnson Controls, помогая выстраивать кадровую политику. Тотчас возникли подозрения, что Молинароли стал директором в 2013 г. не просто так, однако подтверждений они не нашли. Lichter & Ihle немедленно уволила Иле, что, правда, не помогло сохранить прибыльного клиента: контракт с Johnson Controls был расторгнут. Брак Молинароли распался, хотя работу он сохранил. Совет директоров побоялся потерять профессионального управленца и только урезал его годовой бонус на 20%, то есть на $1 млн. Учитывая, что в тот год топ-менеджер отчитался об общем доходе в $19,5 млн, наказание не кажется таким уж суровым. Впрочем, часть этих денег досталась жене при разводе. А другую часть Молинароли потерял, в следующем году инвестировав $2,5 в бизнес, который оказался финансовой пирамидой.
Более 70% граждан продолжают общение с коллегами по работе во время отпуска. От рабочей коммуникации на отдыхе отказываются 28% россиян. Об этом свидетельствуют результаты совместного онлайн-опроса мессенджера Max и Ozon Travel, с которыми ознакомились «Ведомости». Исследование проводилось в августе 2025 г. среди 3400 человек в возрасте от 18 до 57 лет и включало в себя вопросы с одиночным и множественным выбором ответов. Оставить корпоративные вопросы без внимания не могут 26% участников опроса, у остальных не всегда получается это сделать. Целиком перестают читать рабочие сообщения во время отпуска только 17% респондентов. При этом значительная часть сотрудников продолжает взаимодействовать с чатами. В частности, регулярно прочтением переписок занимаются 23%, время от времени – 26%, редко или только при упоминании своего имени – 33%. Согласно исследованию, 73% россиян нейтрально или положительно относятся к тому, что коллеги не отвечают в рабочих чатах во время отпуска. Еще 27% опрошенных считают, что даже на отдыхе коллеги должны оставаться на связи. Большинство граждан стремятся поддерживать связь во время отпуска с друзьями и близкими. Полный отказ от коммуникации на отдыхе выбирают 13% россиян. Свыше 85% участников опроса привыкли общаться преимущественно с помощью сообщений, каждый четвертый является активным пользователем видеозвонков. Около 42% выбирают их, чтобы разделить эмоции с близкими, 30% считают этот формат привычным, 28% указали, что так общение становится более живым. Наиболее часто респонденты совершают видеозвонки для общения с друзьями (66%). По видео также созваниваются с партнерами (50%), родителями (40%) и детьми (26%). В 56% случаев целью такого звонка является желание увидеть и услышать близких, в 43% – поделиться эмоциями. Участники опроса также прибегают к звонку по видео, чтобы провести экскурсию (27%), сообщить, что успешно добрались (26%), или показать, где остановились (17%). Тема с рабочими чатами прошла все стадии от отрицания до принятия за последние пять лет – это период, за который чаты заменили в России почту и стали основным инструментом коммуникации в бизнесе, говорит основатель и генеральный директор рекрутинговой компании «Эллектус» Евгения Дворская. По ее словам, отпуск не означает, что в чатах остановилась жизнь. С учетом FoMO (англ. Fear of Missing Out – боязнь пропустить интересное) и повышенной тревожности не все могут отключить контроль и не проверять их в отпуске, отсюда берется такая статистика. Дворская указала на тренд, при котором работники выбирают места отпуска без связи, где если сам не можешь отключиться, то тебя «отключат». «Digital detox будет, наверное, одним из самых главных трендов ближайшее 10-летие и, вероятно, займет свою нишу в туризме для 25–35 летних», – считает она. Руководитель управления внедрения и сервиса ГК «Солар» Иван Микрюков заявил, что в компании видят, что сотрудники все чаще работают в отпуске и вне рабочего дня, особенно женщины. Подтверждение этому помогает сделать аналитика DLP-системы Solar Dozor, которая может наблюдать за поведением работников через корпоративные мессенджеры. Согласно исследованию на 2000 компаниях, проведенному ГК «Солар» в 2024 г., в 71% случаев сотрудники нарушают ИБ-политики компаний из-за того, что тратят больше времени на работу вне офиса и стремятся закрыть больше задач или быстрее согласовать документы. Для злоумышленников это является удобным способом взлома и проникновения в инфраструктуру компании, подчеркнул Микрюков. 1 сентября Kaiten представила исследование, согласно которому 24% сотрудников в России во время рабочей недели делают паузу в общении по телефону или в чатах, поскольку это позволяет сосредоточиться на задачах. Компания провела онлайн-опрос 1284 россиян, занятых в основном в сферах информационных технологий, девелопмента, маркетинга, розничной торговли, образования и др. 18% респондентов заявили, что их устраивают дни без звонков и переписок, несмотря на то что в команде это не принято. 6% рассказали, что такая практика внедрена официально: работодатель заранее согласовывает отказ от коммуникаций в определенные дни. В то же время 38% опрошенных хотели бы, чтобы в их командах были «периоды тишины». И только 33% впервые узнали о таком формате. Часть респондентов отметили, что «дни тишины» помогают лучше сфокусироваться (28%), снижают уровень стресса (25%), позволяют больше успевать (20%) и меньше уставать к вечеру (17%).
В Лос-Анджелесе недавно ограбили магазин… игрушек: воры украли куклы Лабубу на $7000. Но это по официальному ценнику. Если среди них попадутся редкие, то после перепродажи на вторичном рынке куш грабителей окажется куда больше. Коллекционные плюшевые игрушки в виде зверьков-монстров так и остались бы небольшим артхаусным проектом, малоизвестным за пределами Гонконга, если бы не китаец Ван Нин. Он разглядел перспективную нишу и превратил свою небольшую лавку в холдинг Pop Mart, капитализация которого в июне достигла $40 млрд, обогнав американские Hasbro и Mattel. Сегодня Ван занимает 10-е место в списке самых богатых людей КНР с состоянием $22 млрд, а Лабубу приносят Pop Mart четверть всей выручки. Агентство «Синьхуа» называет эту игрушку «мягкой силой», которая «демонстрируют привлекательность китайского искусства, качества и культуры на языке, понятном миру». В чем секрет успеха необычного зверька – в материале «Ведомостей». Ван родился в 1987 г. в китайской провинции Хэнань. Вряд ли он мечтал, что когда-либо займется куклами. Ван отправился изучать рекламное дело в Университет Чжэнчжоу. В 2009 г. прямо с церемонии вручения дипломов он поехал на вокзал, сел на поезд до Пекина и уже на следующее утро вышел на работу менеджером по маркетингу Sina Corp., которой принадлежит китайский мессенджер Weibo. Зарплата Вана тогда составляла 2000 юаней в месяц (около $300). «Прогулка по улице Саньлитунь (район Пекина, изобилующий кафе, барами и брендированными магазинами. – "Ведомости") была для меня как новогоднее путешествие. У меня не было ни одной вещи Uniqlo, H&M или ZARA. Я понятия не имел, что однажды создам свой бренд и открою магазин в торговом центре Taikoo Li на той самой Саньлитунь, – рассказывал Ван в интервью блоггеру Ма Ю. – Это то, чего не хватает сейчас молодежи: смелости думать и действовать; молодые люди мечтают сдать экзамен на госслужбу». Во время поездки в Гонконг Ван увидел магазинчик розничной сети LOG-ON, где торговали всем вперемешку: игрушками, косметикой, канцелярскими принадлежностями. «Такой формат будет популярен и на материковом Китае», – подумал Ван... и уволился. Он убедил нескольких друзей из колледжа инвестировать свои сбережения и в 2010 г. открыл лавку Pop Mart в торговом центре рядом с китайской «кремниевой долиной» – районом Чжунгуанкун в Пекине. Как часто бывает в историях о невероятном коммерческом успехе «с нуля», Ван просчитался. Бизнес едва сводил концы с концами лишь благодаря его скрупулезности и дотошности. Он постоянно искал способы сэкономить и увеличить продажи. Эту привычку бизнесмен пронес сквозь годы неудач: до сих пор Ван лично следит, например, за оформлением магазинов Pop Mart. А во время зарубежных поездок выкраивает время для пробежки по местным магазинчикам, чтобы подсмотреть их ноу-хау. «Наши магазины – это квинтэссенция многолетнего опыта, – рассказывал он Forbes. – Сколько граммов бумаги необходимо использовать для производства сумки, чтобы сэкономить, но при этом она не выглядела бы слишком дешево? Какое покрытие пола устойчивее всего к грязи? Какой ширины и высоты должны быть полки? Какое освещение и насколько громкая музыка?». Что это, как ни максимально краткое описание модели «китайского экономического чуда»? Постепенно Ван заметил, что из всех его товаров лучше всего распродаются дизайнерские куклы. В 2014 г. он пошел учиться в школу менеджмента Гуанхуа при Пекинском университете, где его и озарило: надо отказаться от других товаров и сосредоточиться на куклах. «На меня смотрели как на сумасшедшего, – вспоминал он в интервью Ма Ю, – Люди не верили, что взрослые могут покупать игрушки. "Это как продавать шампунь лысым", – говорили мне. Сейчас такие шампуни обычное дело, но когда-то никто не мог представить, что это может быть целой индустрией. А теперь меня превозносят за то, что я нашел золотую жилу». Идеи для своего стартапа Ван подчерпнул у двух успешных бизнесов. Ему давно нравился принцип неожиданности японских торговых автоматов гасяпон. Игрушки в них упакованы в пластиковые шарики и выдаются случайным образом – покупатель заранее не знает, что ему достанется. Но как правило в этих шариках дешевые товары стоимостью около $2. Ван хотел торговать чем-то более престижным. Однажды Ван увидел пупсов Sonny Angel, которых с 2004 г. выпускает японская компания Dreams. Они продаются и в наши дни где-то по $15, позиционируются как предметы для коллекционирования и упакованы в «слепые коробки»: пока такую не вскроешь, непонятно, какой именно ангел тебе достался. Благодаря связям в бизнес-школе Ван смог найти инвестора и принялся заказывать художникам авторские куклы. Успех пришел в 2016 г., когда ему на глаза попалась куколка Молли, которую придумал и изготавливал художник Кенни Вон из Гонконга. У маленькой девочки с огромными глазами уже сформировалось небольшое, но преданное сообщество фанатов. «Тебе пора выходить на большую сцену!» – уговаривал Ван Вона. Он обещал, что Pop Mart выведет Молли на новый уровень: превратит кустарное производство куклы в промышленное, договорится о продажах в крупных магазинах, профинансирует разработку и выпуск новых коллекций Молли. И Вон не устоял. К тому времени Pop Mart уже торговал куклами от десятков художников. Но Молли стала первым настоящим драйвером роста. В 2017 г. продажи Pop Mart достигли $22 млн, год спустя – $73 млн. Авторы получают процент с продаж своих кукол, но чтобы наверняка удержать создателя Молли, Ван выделил ему 2%-ную долю в компании, сделав художника мультмиллионером. В конце 2020 г. Ван в одном из интервью упомянул о Лабубу, перечисляя разные авторские куклы вроде PUCKY и Dimoo из ассортимента Pop Mart. Но основные надежды возлагал на куклу Skullpanda, выпущенную в том же году. Автор Лабубу дизайнер Касинг Лунг родился в Гонконге в 1972 г. Когда ему было семь, семья Лунга переехала в Нидерланды, где мальчик увлекся скандинавскими сказками. Лунг выучился на художника и, перебравшись в Бельгию, принялся иллюстрировать книжки. Он стал первым китайцем, получившим в Бельгии премию Illustration Award. В 2012 г. Лунг вернулся в родной Гонконг. А через три года выпустил собственную книжку «Монстры» про племя эльфов Лабубу. Книга стала популярной. Тогда Лунг начал заказывать мелкооптовые партии Лабубу и продавать их. В 2019 г. на него вышел Ван и предложил мощности своей компании. Поначалу Лабубу изготавливались полностью из пластика. Продажи пошли куда лучше, когда в 2023 г. их сделали плюшевыми. Повальное увлечение Лабубу в Азии началось в 2024 г., когда участница K-pop группы Blackpink Лиса опубликовала фото своей сумки с этой куклой. Той же осенью она призналась в своей страсти к продукции Pop Mart в интервью Vanity Fair: «Я потратила все свои деньги в этих магазинах». Так на волне корейской поп-музыки мода на Лабубу из Азии докатилась до Запада. Фотографии Лабубу появились в соцсетях у Рианны, Ким Кардашьян и даже Дэвида Бекхэма. Первый европейский магазин Pop Mart открылся в январе 2023 г. в Лондоне. «Ведь это культурная столица!» – объяснял Ван на страницах China Daily. В Париже, чтобы поддержать имидж высокохудожественной продукции, магазин Pop Mart открылся непосредственно в Лувре. Осенью 2023 г. магазин бренда появился в Америке, а в декабре была выпущена серия фигурок Peach Riot Rise Up, специально разработанная для США. За первые 30 дней было продано 14 000 штук. Сейчас Pop Mart не только производитель игрушек, но и крупный ритейлер. Он управляет более чем 530 магазинами по всему миру и более чем 2000 торговых автоматов. В прошлом году выручка Pop Mart составила $1,8 млрд, из которых около $700 млн заработано за пределами материкового Китая. Сегодня Pop Mart считает приоритетным завоевание западного рынка. В 2022 г. вице-президент компании Джастин Мун говорил Financial Times, что задача – добиться более 50% выручки от продаж в Европе и США к 2026-2027 г. «Причина, по которой наши продукты хорошо принимаются в самых разных частях света, в том, что у них нет национальности. Они явились из другого мира», – образно объяснил он. Компания продолжает развиваться бурными темпами. Прогноз за первое полугодие 2025-го: рост выручки более чем на 200% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, в значительной степени подпитываемый ростом продаж Лабубу и активным международным присутствием. С января акции Pop Mart выросли почти на 250%. А различных товаров (в основном кукл) из линейки Лабубу за 12 месяцев стало вдвое больше: с 50 до почти 100 артикулов, подсчитала CNN. На старте бизнеса Ван никак не мог найти крупных инвесторов. Сегодня он считает этот факт решающим. «Во-первых, это научило нас тратить каждую копейку с умом и думать дважды, прежде чем начать действовать. Мы научились принимать рациональные решения, – рассказывал Ван в интервью Ма Ю, – Во-вторых, мы не могли привлечь больших денег, но и вся индустрия [коллекционных кукол] тоже не могла найти крупных инвесторов. Венчурный капитал не разглядел будущего отрасли, и это дало нам возможность спокойно развиваться долгие годы. <...> В-третьих, пусть мы не привлекли много инвестиций в начале пути, зато сохранили за собой больше контроля за компанией». Когда инвесторы заинтересовались Pop Mart, они оказались ей уже не нужны. Ван отказался от инвестиций Tencent и Alibaba, хотя они предлагали не только деньги, но и помощь с продажами через свои онлайн-магазины. «Зачем? – риторически вопрошал Ван в интервью Ма Ю. – Все и так готовы сотрудничать с нами». Пандемия несколько подкосила бизнес магазинов Pop Mart, но компанию спас упор на онлайн-продажи. В 2017 г. менее 10% выручки приходилось на интернет, а в предкарантинный 2019 г. уже треть продаж обеспечивала всемирная сеть, сообщал Forbes. В декабре 2020 г. Pop Mart триумфально провела IPO на гонконгской бирже, собрав $676 млн при капитализации около $7 млрд. Сейчас она оценивается примерно в $40 млрд. Ван считает, что своим успехом компания обязана смене поколений. «Большая часть людей из прежнего поколения боролась за базовые материальные потребности, такие как жилье, машина, – говорил он Ма Ю. – Но теперь все больше и больше молодых людей стремятся жить, а не просто выживать. Предыдущее поколение никогда не нанимало дизайнера для ремонта <...> А в будущем, я считаю, за хороший дизайн будут платить дороже, чем за сам ремонт». Ван уверен, что все больше молодых людей любят собирать дома различные модные игрушки: «Выбирая между ними и антикварной вазой, молодое поколение выберет игрушки». Ван пользуется в интервью словом «игрушки», но оговаривается, что куда точнее его продукцию описывает английский термин Art Toy: «Художественная составляющая должна быть больше, чем игрушечная». По его словам, Pop Mart совершила революцию, такую же, как студии звукозаписи более 100 лет назад в музыке: «Раньше авторы таких игрушек, как Молли, работали по принципу мастерских, используя простые формы и изготавливая куклы десятками или сотнями. Благодаря художественной ценности они приобрели поклонников, а благодаря ограниченному количеству – коллекционную ценность. Но до появления студий звукозаписи индустрия музыкальных пластинок была в полукоммерциализированном состоянии, точно так же обстоит дело с игрушками». Другая причина успеха Pop Mart – позицирование себя как люксового и высокохудожественного, но доступного по цене простому человеку товара. Цена в $16-50 и вполне приемлема для большинства людей, и позволяет покупателю почувствовать, что он приобщился к миру искусства и роскоши, пишет BBC. Pop Mart часто работает в коллаборации с известными брендами. Так, компания выпускала фигурки Микки Мауса, Дэдпула, Гарри Поттера, Скайуокера, Винни-Пуха и менее известных на Западе, зато популярных в Азии персонажей вроде Юдзи Итадори. Сотрудничает Pop Mart и с неигрушечными брендами. Например, в 2023 г. она одела свою куклю Molly в одежду Moncler и выпустил ее ограниченной серией в 2000 предметов, создав ажиотаж среди коллекционеров. Для создания ощущения эксклюзивности компания создает искусственный дефицит обычных фигурок. CNN насчитала около сотни разных видов Лабубу в ассортименте Pop Mart для США, но в начале июня на оптовых складах компании в Америке осталось только несколько видов этих монстров. New York Post подтверждает, что многих Лабубу регулярно нет в наличии в интернет-магазине Pop Mart. А в оффлайн-магазинах завоз товара происходит раз в неделю, поэтому к открытию в 10 утра по пятницам у входа уже стоят длинные очереди. В мае Pop Mart вынужден был приостановить продажи Лабубу во всех 16 магазинах в Великобритании – из-за их дефицита в очередях начались драки. На фоне такого ажиотажного спроса развился вторичный рынок игрушек от Pop Mart. Никого не удивляют объявления о продажах редких кукол в 20-30 раз дороже суммы, за которую они покупались в магазине. На онлайн-площадке eBay, где часто можно встретить Лабубу, у одного из продавцов в наличии имеются более 19 000 кукол по ценам выше, чем в фирменных магазинах, сообщает CNN. Поддерживая имидж люксового бренда, компания выпускает эксклюзивные дорогие куклы. В 2021 г. Pop Mart представила первую коллекцию 1000% SPACE MOLLY. Как видно из названия, кукла в десять раз больше и примерно на столько же дороже «обычной» Молли. В каждом таком лимитированном издании – как правило не больше 3000 штук. А в начале июня на китайском аукционе Yongle был продан за $1,08 млн юаней ($150 000) уникальный Лабубу высотой в 131 см. Всего на аукционе за 48 лотов Лабубу покупатели выложили полмиллиона долларов. Yongle специализируется на современном искусстве и ювелирных изделиях, и идея организовать специализированную распродажу Лабубу пришла организаторам после того, как эти куклы в конце мая появились на торгах Sotheby"s в Гонконге. Еще одна составляющая успеха – работа с интернет-сообществом. У Pop Mart есть дочерняя компания Paqu, которая объединяет поклонников и коллекционеров. Разработанное ей приложение в 2017-2019 гг. приносило одни убытки. В карантин 2020 г. Pop Mart стала продавать в приложении Paqu свои новые куклы и его доля в общей выручке составила 0,05%. Много внимания Pop Mart уделяет инфлюэнсерам, от рассылки кукол в подарок и приглашений на мероприятия до выпуска игрушек в коллаборации со звездами вроде Джексона Вана или Николаса Це. Но нередко звезды рекламируют куклы по собственной инициативе или же невольно попадают с ними в новости. Например, в декабре прошлого года соцсети облетела история не очень известного музыканта Наварро Нибунгко. В аэропорту Лос-Анджелеса таможенники увидели в его чемодане 12 коробок с куклами Лабубу, которые он вез в подарок друзьям. Нибунгко повели на дополнительную проверку, но не потому, что к содержимому багажа возникли какие-то претензии. Таможенники с помощью рентгеновской установки попытались разглядеть, какие именно Лабубу лежали в коробках. В большинстве случаев покупатель не в курсе, какая кукла ему досталась. И это еще один секрет успеха Pop Mart: его игрушки продаются в «слепых коробках». В лучшем случае известна только коллекция, и внутри коробки один из нескольких ее персонажей. При этом компания любит добавлять «секретные» экземпляры, изображения которых нигде не публикуются. Все это превращает покупку в азартную игру. Pop Mart уверяет, что шанс получить именно ту куклу, которую хочешь – 1 к 72, но существуют подсчеты, в которых вероятность еще меньше. Заодно «слепые коробки» поддерживают вторичный рынок, на котором люди меняются куклами или покупают их. А авторы доклада на конференции ICEMCI 2021, посвященного Pop Mart, уверяли: трюк со «слепой коробкой» позволил Pop Mart нарастить коэффициент повторных покупок до 58%. Ван уверен, что «слепая коробка» добавляет веселья покупкам, напоминает яйца Kinder Surprise из детства и является отличным способом побаловать себя. Как он говорил компании FUTU: «Люди счастливы, когда получают подарки от других. <...> Когда вы покупаете самому себе [»слепую] коробку», элемент неопределенности делает это похожим на то, будто кто-то дарит вам подарок, и вы получаете больше удовольствия» При этом Ван категорически отрицает, что Pop Mart – это компания «слепых коробок», и подчеркивает художественную ценность самих игрушек. В своих интервью Ван не случайно посвящает столько времени теме «слепых коробок». В Китае многие товары и услуги – от игрушек до авиабилетов – продаются в подобном формате. Из-за этого бизнесменов в Китае часто обвиняют в нечестном способе продаж сродни азартным играм. В 2023 г. Государственное управление по регулированию рынка запретило продавать «слепые коробки» детям до восьми лет. Вдобавок к этому запрету прибавилась продажа «наугад» живых животных, лекарств, медицинских изделий, легковоспламеняющихся и взрывоопасных веществ (например, фейерверков). В июне газета «Жэньминь жибао», считающаяся рупором Компартии, обрушилась на «слепые коробки» как на маркетинговую ловушку, в которую особенно часто попадают подростки. Не смотря на то, что в статье не упоминались ни Лабубу, ни Pop Mart, за два дня акции Pop Mart упали почти на 9%. Атака властей на формат продаж, который, по некоторым оценкам, приносит компании до 80% выручки, не единственный риск Pop Mart. Еще одна опасность – торговая война президента США Дональда Трампа. Поначалу компания заверяла фанатов в том, что не будет перекладывать введенные США пошлины на кошельки клиентов. Но в апреле CNN обнаружила, что новая коллекция Лабубу в США стоит $27,99 – на $6 дороже предыдущей. Часть прибыли у Pop Mart отъедают многочисленные подделки, которые фанаты прозвали Lafufu или Fauxbubu. Но главная опасность для Лабубу состоит в том, что этот хит продаж, как и прежние хиты, рано или поздно выйдет из моды. Но Ван Нин спокоен: на смену Лабубу придет еще что-нибудь. «Мы каждый год создаем новые суперигрушки», – говорит он.
31 июля в Москве в преддверии форума-фестиваля «Территория будущего. Москва 2030» в новом кампусе МГТУ им. Баумана прошел паблик-ток на тему «Профессии будущего». Спикерами мероприятия были московские профессионалы, построившие успешную карьеру в различных отраслях: градостроении, транспорте, медицине, финансах. Они рассказали о том, каким был их профессиональный путь и как их специальность меняется благодаря развитию технологий. Модератором встречи выступила директор Центра развития карьеры правительства Москвы Татьяна Коломиец. Она рассказала о том, как построила карьеру, пройдя конкурс на стажировку, и впоследствии возглавила направление в столичной администрации. Одна из участниц мероприятия – топ-менеджер группы ВТБ Светлана Толкачева в своем выступлении говорила о глобальных трендах рынка труда. Одной из определяющих тенденций последнего десятилетия она назвала переход к экономике услуг. По мнению эксперта, услуги – сфера номер один для профессионального развития, поскольку они увеличивают добавленную стоимость товаров. «Если вы производите товары, для того чтобы повысить доход, к ним нужно предлагать услуги – например, покупку подписки», – обращает внимание Толкачева. Экономика услуг занимает все большую долю ВВП. По оценкам McKinsey, к 2030 г. около 70% новых рабочих мест будут созданы именно в сервисных сферах. Этот тренд усиливает спрос на развитые soft skills (мягкие навыки – социальные навыки, отвечающие за коммуникацию и работу в команде) – важно уметь выстраивать отношения, управлять вниманием, договариваться. Алексей Орлов / Ведомости Толкачева также отметила: для успешной карьеры необходимо работать над тремя типами навыков: профессиональными, мягкими и цифровыми. «У каждого человека должен быть свой план развития всей триады навыков как минимум на год», – заключила эксперт. По мере того как автоматизация и искусственный интеллект (ИИ) берут на себя все больше рутинных функций, продолжается рост спроса на такие навыки, как креативность, критическое мышление и эмоциональный интеллект, соглашается директор по персоналу HR-tech-компании «Хантфлоу» Полина Петрова. По ее словам, аналитика становится новой грамотностью: «Сейчас способность понимать данные и принимать на их основе решения требуется не только от самих аналитиков, но и от маркетологов, рекрутеров, менеджеров». Это мнение подтверждается личным опытом участников паблик-тока. Геоинженер Екатерина Питель рассказала о проекте департамента информационных технологий «Цифровой двойник Москвы», которым она руководит. Цифровой двойник Москвы – это точная 3D-копия столицы, на которую нанесены все сети инженерных и транспортных коммуникаций. Он помогает планировать строительство жилых, промышленных, социальных объектов, принимать управленческие решения и контролировать ход строительства. Питель рассказала, что по мере развития в строительстве заинтересовалась аналитикой данных, что впоследствии помогло ей продвинуться по карьерной лестнице и возглавить масштабный проект. Каждый выступающий отметил: их профессия трансформируется благодаря развитию технологий. Заместитель генерального директора Аналитического центра Москвы Тимур Шакиров, экономист по специальности, обратил внимание на пользу междисциплинарных знаний и цифровых навыков: «Мы анализируем большие исходные данные, которые занимают, например, если мы говорим про Excel, миллионы строк. И стандартные методы программного обеспечения Microsoft Office уже могут не позволять эту информацию обрабатывать. Тогда человек, который умеет программировать, получает конкурентное преимущество на рынке труда, даже если его базовое образование экономическое». По словам Шакирова, сплав экономики и программирования рождает новое поколение экономистов, которые эффективнее своих предшественников умеют работать с большими объемами информации. «Ключевые мегатренды – развитие ИИ, рост экономики услуг и стремительное расширение сферы data-driven (бизнес-подход, базирующийся на управлении данными) решений – меняют запрос к профессиям и навыкам», – резюмирует Петрова. Сейчас появляются новые роли – от ИИ-ассистентов до дизайнеров пользовательского опыта. Но в целом профессии будущего – это не столько список новых ролей, сколько новое сочетание компетенций и трансформация подходов к работе, подчеркивает Петрова. По ее словам, в будущем будут востребованы способность строить горизонтальные команды, постоянное переобучение, умение быть связующим звеном между технологиями и людьми. «Уже сейчас выигрывают те, кто умеет работать с ИИ, но не забывают про важность человеческой роли», – заключает эксперт.
В исследованиях рынка труда все чаще появляется термин polyworking, по-русски – поликарьера. Под этим термином понимают альтернативу традиционному вертикальному росту на работе, который предполагает поступательное движение вверх от должности к должности в рамках одной профессии или отрасли. Поликарьерист растет, скорее, «горизонтально», нежели «вертикально». Он совмещает несколько ролей и направлений, иногда смежных, иногда диаметрально противоположных, но приносящих доход. В США, например, по данным бюро трудовой статистики за март 2025 г., более 8,9 млн человек работают на нескольких работах с полной или частичной занятостью. В России аналитики сервиса Gigoo опросили 300 человек и выяснили, что 81% респондентов хотя бы раз зарабатывали вне основной работы, а 48% намерены в 2025 г. протестировать новые форматы занятости. Учителя и раньше подрабатывали репетиторами, а врачи государственных поликлиник устраивались на полставки в частные медучреждения, напоминает директор по маркетингу цифровой платформы гибкой занятости Ventra Go! Анна Ларионова. А многие руководители бизнеса, к примеру, совмещали предпринимательство с преподаванием, говорят старший партнер «Экопси-консалтинга» Андрей Онучин и партнер консалтинговой компании Ward Howell Дарья Аникина. Но пандемия и цифровизация вывели совместительство на новый виток развития, превратив его в полноценный тренд на поликарьеру. В первую очередь этот тренд распространился на представителей креативных профессий, IT-специалистов, работников образования, медиасферы и HR, замечает Онучин. По данным исследования, проведенного в 2025 г. сервисом «Контур.Толк», вторую постоянную работу имеют сейчас 18% россиян, а каждый третий (34%) занимается дополнительной работой время от времени. Опрос Gigoo, показал, что российские специалисты чаще всего выбирают в качестве второй работы консультирование и проектную деятельность. Случаев второй карьеры на рынке не так много. Легче всего становятся поликарьеристами проектные сотрудники, фрилансеры или «свободные художники», говорит заместитель гендиректора по работе с профессиональным сообществом компании Ancor Татьяна Баскина. Очень часто люди, строящие поликарьеру, делают это в свободное от основной деятельности время: например, днем они трудятся по найму, вечером – в качестве самозанятого или ИП, констатирует Онучин. Такие активности, добавляет партнер HR-консалтинговой компании Formatta Станислав Павлов, часто не связаны напрямую с обязанностями сотрудников на текущей работе, но построены вокруг их профессиональной деятельности, что становится для многих «надстройкой» к основной карьере и помогает укрепить свои позиции на рынке труда. Бывают случаи, когда поликарьера рождается из сочетания, казалось бы, несовместимых профессий. Например, инженер параллельно ведет исторический подкаст или разработчик преподает философию, рассказывает HR-директор инфраструктурной платформы для работы с внештатными исполнителями Solar Staff Камилла Столповских. «Я знаю примеры, когда специалист по digital-маркетингу после работы вел занятия по йоге, а менеджер клиентского сервиса преподавала танцы», – добавляет коммерческий директор digital-агенства полного цикла Icontext Мария Волковская. «Рынок все активнее движется в сторону мультидисциплинарности и способности работать на стыке различных областей», – отмечает Павлов. Раньше, говорит он, ценились специалисты с так называемым Т-профилем, т. е. с широкой «насмотренностью» и погружением в свою ключевую область, потом востребованными стали профессионалы типа «П», т. е. те, у кого две глубокие специализации, между которыми они могут находить синергию. Теперь же ценятся люди с так называемым профилем «расчески». Это те, кто обладает глубокой экспертизой сразу в нескольких разных темах и умеет соединять их между собой. Разносторонне развитые сотрудники – это конкурентное преимущество: чем богаче коллектив навыками, тем шире внутренний «банк талантов», полагает директор по поддержке и развитию сервисов управления персоналом Центра корпоративных решений (ЦЛР) Ирина Ивановская. Эти люди ведут сразу несколько проектов и сами управляют своим временем, добавляет руководитель направления профессионального подбора кадровой компании Unity Анаит Эмин. Российский рынок труда высокотехнологичен, он даже больше цифровизирован, чем многие зарубежные рынки труда, рассуждает руководитель блока исследований и инноваций Сберуниверситета Алексей Суханов. С другой стороны, в России в силу экономических и культурных особенностей по-прежнему не очень много людей с ярко выраженной предпринимательской жилкой. Большинство работников привыкли работать на одну компанию, избегают ситуации неопределенности и нестабильности, предпочитают трудиться в коллективе. Они понимают, что не каждый работодатель согласится, чтобы его специалист передавал свою экспертизу другой компании, не говоря уже о возможном конфликте интересов, объясняет Суханов. По данным опроса Gigoo, большинство респондентов (83%) начинают строить вторую карьеру, чтобы монетизировать имеющиеся у них навыки. «Когда на основной работе больше расти некуда, а экспертизы много и ею хочется поделиться, можно выбрать в качестве второго карьерного трека консультирование», – говорит основатель компании «Рассвет – производственный консалтинг» Александр Рассадников. По его мнению, поликарьера – это диверсификация деятельности, что не только приносит дополнительные деньги, но и помогает расти дальше в профессии. 62% респондентов Gigoo ищут вторую работу для участия в «значимых проектах», 54% заинтересованы в новых профессиональных связях, а 49% хотели бы получить новые умения. Офисные работники в России сегодня сильно перегружены, а для дополнительной работы нужны временные ресурсы, энергия и дополнительные знания, отмечает Суханов. Иначе второе занятие останется на уровне хобби и не станет карьерой, считает он. Директор по персоналу Fix Price Антон Максименко рассказывает, что среди сотрудников компании есть и успешные блогеры, и хорошие фотографы. Но этими хобби они могут заниматься в свободное от работы время, так как в течение рабочего дня нужно соблюдать трудовую дисциплину. В целом Максименко считает, что поликарьера может вредить основному делу. Сам он тоже на заре карьеры по выходным и вечерам преподавал. Удобным инструментом для совмещения разных видов деятельности стала в России самозанятость, рассказывает Анна Ларионова. Она напоминает, что к марту 2025 г. в России было зарегистрировано уже более 13 млн самозанятых и эта цифра продолжает расти. Во многом развитию тренда поликарьеры способствовало именно развитие платформ, через которые самозанятые находят заказчиков, добавляет эксперт. Несмотря на все трудности, с которыми сталкиваются поликарьеристы, они убеждены – будущее за ними и их философией работы. Главный плюс в синергии знаний: навыки из разных областей усиливают друг друга, а взаимодействие с большим числом людей из разных сфер сильно расширяет сеть контактов, говорит Сергей Долгов. Он убежден: поликарьера – не временный тренд, а новая норма, структурный переход от экономики рабочих мест к экономике компетенций. Тренд на поликарьеру будет расти еще и потому, что для молодого поколения зумеров, которое сейчас выходит на рынок, традиционная модель «вертикальной» карьеры уже потеряла привлекательность. Молодым людям интереснее пробовать себя в разных проектах, развивать личный бренд и сохранять свободу выбора занятия, замечает Павлов из Formatta. Работодателям же в этих обстоятельствах придется приспосабливаться и находить в новой ситуации не только минусы, но и плюсы. В условиях демографической ямы и дефицита кадров поликарьера становится своего рода «палочкой-выручалочкой» для компаний, полагает Волковская из Iсontext. Если невозможно нанять высококлассного эксперта, можно будет задействовать на условиях частичной или временной занятости поликарьериста высокого класса и таким образом получить доступ к его экспертизе: «Треть специалиста в твоей компании лучше, чем полный ноль».
Российские работодатели уже несколько лет озабочены поиском новых стратегий найма, мотивации и удержания персонала. Это, утверждают они, поможет им пережить сложные времена, когда на рынке все быстро меняется, кадров сильно не хватает, а устойчивость и адаптивность процессов управления людьми становится залогом успеха. Однако, как показало недавнее исследование платформы для автоматизации HR-процессов от «Сбера» «Пульс», индекс HR-устойчивости на российском рынке составляет всего 47% (у привлекательных работодателей индекс должен быть выше 70%; в западной практике считается, что в норме он должен быть от 75 до 85%, чтобы организация не теряла персонал; в противном случае текучесть растет. – «Ведомости»). Всего было опрошено 120 крупных, средних и малых российских предприятий из разных отраслей отраслей. Выяснилось, что HR-процессы в российских компаниях развиты неравномерно. По мнению самих компаний – участников исследования, хуже всего дело обстоит с карьерными возможностями и преемственностью, оценкой эффективности сотрудников, целеполаганием и развитием культуры обратной связи. При этом в 60% компаний отсутствуют сбор и обработка HR-аналитики, HR-сервисы автоматизированы только у 36% респондентов, а в 40% компаний решения принимаются без всякой опоры на данные. «Ведомости» выясняли, почему даже в условиях острого кадрового голода уровень автоматизации HR-процессов в российских компаниях невелик, что препятствует внедрению технологий и мешает устойчивости процессов в сфере управления персоналом. Сама по себе концепция HR-устойчивости возникла недавно на волне пандемии. В 2020 г. ее разработал гуру в сфере лидерства и управления человеческими ресурсами Джош Берсин. Концепция предполагает сохранение эффективности сотрудников в условиях неопределенности и быстрых изменений. Берсин предложил подход, основанный на гибкости и способности HR-команд разрабатывать новые коммуникации, корпоративные протоколы и формы обучения. Немалую роль в этом играет автоматизация рутинных HR-процессов, что высвобождает время на более стратегические задачи и позволяет сосредоточиться на перепроектировании рабочих процессов с опорой на большие данные. В России индекс HR-устойчивости может служить экспресс-методом оценки системы управления талантами, полагает гендиректор HR-платформы «Пульс» Ярослав Третьяков. По его мнению, индекс позволяет увидеть, насколько конкурентоспособна система управления людьми в организации, как она соотносится с рынком и в каком направлении стоит двигаться. Исследование показало, что в большинстве российских компаний пока успешно реализуются лишь ключевые задачи подбора и привлечения персонала. И это в то время как в ситуации дефицита ресурсов важно выстроить всю систему достижения результата, ориентируясь на таланты человека и его возможности, говорится в исследовании. По мнению авторов, для комплексного сопровождения бизнеса важно выстраивать сквозные решения и клиентские пути сотрудников в организации. Но для этого HR-процессы надо оцифровать и принимать решения на основе данных. Опрошенные «Ведомостями» эксперты отмечают, что уровень автоматизации кадровых процессов и развитие HR-аналитики в российских компаниях может быть разным в зависимости от сферы и размера бизнеса. Крупные компании чаще внедряют современные решения, тогда как средний и малый бизнес не всегда рассматривает технологии как приоритет и продолжает экономить на автоматизации рутинных операций в HR, обращает внимание директор сервиса для автоматизации найма HRMOST (ООО «Авито тех», входит в структуру «Авито») Константин Куница. Он добавляет, что есть организации, в которых больше внимание уделяется другим бизнес-функциям, например маркетингу или IT, а HR-автоматизация остается второстепенным направлением. Бывает и так, что по мере развития бизнеса появляются новые требования к автоматизации различных процессов и зачастую бюджеты на внедрение этих изменений в HR – последние в очереди на расширение, рассказывает директор по управлению персоналом российского разработчика ПО Nexign Валерия Теняева. «Минимальными средствами не всегда удается автоматизировать полный цикл HR-процессов и сделать это хорошо», – рассуждает она. Как результат, система сбора и обработки данных в российских компаниях зачастую не выстроена, создается так называемый эффект лоскутного одеяла: сам процесс автоматизирован, но знаний по нему недостаточно. Или данные собираются, но на их основе не принимаются нужные решения, пишут авторы исследования «Пульса» от «Сбера». Эффективность технологий из-за этого снижается, утверждают они. Проблема в том, что проекты в сфере управления персоналом еще и неохотно внедряются. Они требуют участия технических специалистов и затрагивают большие инфраструктурные процессы компании, а бизнес зачастую не доверяет подразделениям по работе с персоналом, рассказывает директор по персоналу HR-платформы Skillaz Ксения Степанова. При этом, по ее словам, у самих HR-специалистов часто не хватает компетенций, чтобы «продать» идею автоматизации: обосновать метрики, спрогнозировать эффект, защитить бюджет. Отсюда вторая проблема: если в организации не разработаны стандартизированные процессы и четкие метрики, внедрить HR-процессы будет сложно, добавляет Константин Куница. В результате даже сильные решения не всегда доходят до внедрения, резюмирует Степанова. Но даже когда система была внедрена, компаниям зачастую не удается создать единую систему сквозного клиентского опыта, т. е. в достаточной мере связать все HR-сервисы между собой для удобства сотрудников, пишут авторы исследования «Пульса». Многие сильные доработанные решения, как, например, SAP Success Factor, ушли из России и аналогов на рынке пока нет, сокрушается директор по персоналу компании «Арнест упаковочные решения» Оксана Чистова. Даже при всем нынешнем разнообразии рынка HR Tech любое внедрение требует серьезных доработок. И поэтому компании либо отказывают от автоматизации, либо переплачивают за сложные системы, говорит она. Например, в компании «Объединенные пивоварни» HR-процессы ранее были автоматизированы частично и реализованы на разрозненных платформах, рассказывает руководитель направления по работе с персоналом компании Наталья Критченкова. Это вызывало сложности: разные точки входа, отсутствие единой аналитики и высокие затраты на администрирование. Сейчас, говорит она, наличие единой HR-платформы приносит ощутимые преимущества. Из основных улучшений – удобство и привлекательность для сотрудников. «Теперь это единая точка входа в корпоративные системы и общий интерфейс для решения большинства задач – от отпуска, ленты новостей, помощника по адаптации до системы обучения и оценки эффективности деятельности», – отмечает Критченкова. Но таких результатов удается достичь крупным компаниям, которые уделяют оцифровке процессов много внимания. Гораздо чаще внедренные системы используются не должным образом и не в полную меру, говорят собеседники «Ведомостей» . В результате многие процессы внутри команд фрагментированы, рассказывает директор по маркетингу HRTech-компании «Хантфлоу» София Данилова. Она приводит в пример системы по подбору персонала, которые устроены так, что резюме хранятся в Excel, отклики – в почте, а комментарии по кандидатам – в чатах. Это делает процесс подбора неуправляемым и непрозрачным: важные данные теряются, коммуникация «расслаивается», вакансии закрываются дольше, а выбранные кандидаты не всегда отвечают всем требованиям компании. Отсюда, продолжает Данилова, неудачные наймы, сорванные дедлайны и постоянная текучесть персонала. Управлять таким процессом без должной автоматизации крайне сложно: невозможно отследить, как работают рекрутеры, какие каналы действительно эффективны и на каком этапе теряются кандидаты. «Все это напрямую влияет на бизнес: от того, насколько точно и быстро вы нанимаете нужных людей, зависит и качество продукта, и прибыль, и стабильность команды. Компании, которые не инвестируют в подбор и не автоматизируют процессы, теряют деньги буквально на каждом шагу», – говорит она и добавляет: даже если кандидат успешно проходит отбор, без необходимой аналитики процессы его адаптации тоже остаются непрозрачными. Новичков недостаточно погружают в работу, не выстраивают маршрут, не дают обратную связь. Это бьет по вовлеченности, начиная с первых недель работы. Неудачи рождают недоверие. Причем чаще думают, что проблемы в самой аналитике и что автоматизация недостаточно эффективна, констатирует Оксана Чистова. Главная сложность отнюдь не в отсутствии технологий или их недостатках, убежден сооснователь IT-решения HRonica и директор по стратегии и развитию агентства «Инетика» Илья Подсеваткин. Он уверен, что дело в мышлении руководителей. «Пока одни уже анализируют «доноров» кадров через дашборды и корректируют зарплаты в реальном времени, другие все еще принимают решения на уровне «чувствую, что надо так»», – говорит он. Во многих российских компаниях отсутствует культура принятия решений на основе данных, соглашаются собеседники «Ведомостей» с выводами исследования «Пульса» от «Сбера». «В 40% случаев HR-решения принимаются на глаз, и это обесценивает идею автоматизации. Цифровые процессы без аналитической логики превращаются в набор несвязанных инструментов – в среднем на один процесс приходится полторы системы. Получается цифровой зоопарк, а не экосистема», – говорит Ярослав Третьяков. По мнению собеседников «Ведомостей», искать одного виноватого бесполезно. Руководителям некогда вникать, они часто видят в HR-автоматизации не инвестицию в эффективность, а просто дополнительные расходы, уверена Данилова из «Хатфлоу». По этой причине в компаниях не анализируют текучесть, не считают эффективность каналов привлечения, не фиксируют реальные затраты на наем. «Бизнес не видит картину целиком и не может точно оценить риски и потери», – полагает она. Сами же кадровые специалисты нередко воспринимают HR как просто сервисное подразделение с тактическими задачами, они транслируют такую позицию и выступают именно в этой роли, замечает партнер и директор по развитию сервиса HRlink Дмитрий Махлин. В таких условиях, говорит он, бизнес не рассматривает HR как фокусное направление для инвестиций, ресурсы на него выделяются по остаточному принципу. Одновременно бизнес не инвестирует и в обучение HR-специалистов работе с цифровыми процессами, считая это неважным, добавляет Степанова из Skillaz. Получается замкнутый круг: специалистов не обучают, они не работают с данными, не видят в этом стратегически важного направления. Результат – низкая HR-устойчивость. И дело тут вовсе не в нехватке денег или технологий, это проявление недальновидности, продолжает Степанова. По ее мнению, так будет, пока подразделения управления персоналом остаются «обслуживающей функцией», а не полноценным бизнес-партнером, это, по сути, ключевой барьер. Между тем на фоне кадрового голода проблема низкой HR-устойчивости все больше обостряется. Раньше заменить одного сотрудника на другого было проще, чем инвестировать в удержание, констатирует Степанова. Но кадровый дефицит изменил приоритеты: текучесть стала заметной проблемой для бизнеса. Чаще всего удержанию людей мешает отдаленность от команды тех, кто принимает кадровые решения, отмечает Махлин. По его наблюдениям, многие руководители до сих пор полагают, что главными инструментами мотивации остаются размер зарплаты и льготы. Но для удержания все более важна грамотная организация работы с людьми. И здесь как раз приходят на помощь цифровые инструменты. HR-директора все больше начинают это понимать, недаром многие компании внедрили HR-сервисы. Но успехов пока мало: лишь 18% сотрудников считают эти сервисы удобными, рассказывает Степанова. Например, специалист подает заявку на обучение через платформу, но если интерфейс неудобен, а сам процесс – формальность, то вовлеченность падает, а раздражение растет, конверсия в использование продукта и пользовательский опыт тоже снижается. В итоге мотивация начинает падать, люди уходят, а попытки в спешке заменить их запускают замкнутый круг: фокус смещается на затыкание дыр в подборе, бюджеты утекают в наем, а на развитие и удержание ресурсов уже не остается, отмечает собеседница. Проблему тем не менее можно решить: надо перестать называть HR в компании просто процессами и начать мыслить другими категориями – ориентироваться на людей и их предпочтения, считают авторы исследования «Пульса». По их мнению, для этого нужно развивать целостность системы HR в организации, т. е. создавать карту единого пути сотрудника в компании (employee journey map – EJM), сквозную аналитику, «кафетерий данных» о человеке. Компании, которые выстраивают HR-систему как цельный процесс, получают не только снижение затрат или текучести – они нанимают кадры, которые остаются, растут и становятся конкурентным преимуществом их бизнеса, соглашается Степанова. Когда бизнес видит, как data-подход помогает сократить расходы на наем на 30% или снизить текучесть ключевых специалистов, отношение к нему меняется кардинально, утверждает Подсеваткин. Важно создать цельную систему цифровых сервисов и аналитики до того, как кадровые проблемы начнут напрямую бить по выручке компании и по общей устойчивости бизнеса, заключает он.
В апреле Ассоциация менеджеров спросила руководителей более чем 110 крупных и средних компаний, как они относятся к длинным майским выходным. 71% менеджеров заявили, что поддерживают длительные праздники, это хорошая возможность восстановить силы. Более того, 34% респондентов хотели бы эти выходные продлить. Но в то же время 12% опрошенных выступили за сокращение выходных дней в мае. Среди рисков противники долгого отдыха назвали снижение производительности компании (38%), потерю дохода (34%), возможность ухода клиентов к конкурентам (8%), ухудшение качества продуктов компании и оказываемых услуг (6%). «Ведомости» выясняли, как компании будут проводить выходные, кто будет отдыхать, а кто – работать и как долгие праздники повлияют на выручку и производительность труда. В России в 2025 г. 118 нерабочих дней и 14 из них – праздничные. Самые длинные перерывы в работе традиционно попадают на начало года и на май. Как показал опрос «Ведомостей», большинство компаний заранее думают, как избежать издержек. Например, основательница бренда продуктов для здорового питания Bionova Александра Гудимова рассказывает, что в компании процессы построены так, чтобы сотрудники не работали в выходные дни и праздники. «Для этого мы стараемся в апреле делать все необходимые запасы готовой продукции и обеспечивать ей склады на майские», – говорит она. Среди плюсов продолжительных праздников Гудимова выделяет возможность для сотрудников отдохнуть и восстановить силы. А минусы в том, что приходится выполнять отгрузки федеральным сетям с переработками, добавляет она. В результате до праздников приходится задействовать больше людей. Это дополнительные общепроизводственные и сопутствующие затраты. Но если бы выходные были еще более долгими, Bionova, вероятно, не смогла бы отпустить сотрудников на все праздники, замечает Гудимова. «Мы производитель, который работает с большим количеством федеральных сетей. И глобально для нас не имеет значения, праздничный день или нет», – говорит основательница компании. По ее мнению, с коммерческой точки зрения длинные выходные – это так или иначе дополнительная нагрузка, поскольку нужно обеспечить запасы продукции, чтобы в течение выходных дней товар отгружался торговым сетям в полном объеме и без штрафов. В других компаниях обеспечить бизнесу беспрерывный цикл помогает сменный график сотрудников. Например, так работает производство, шоурумы, склады и онлайн-магазин мебельной компании Divan.ru. Трафик и продажи в выходные не падают, а иногда даже, наоборот, растут, отмечает HR-директор компании Кристина Шуберт. «Долгие годы в компании было принято на Первомай работать – это ведь День труда», – обращает внимание собеседница. По ее мнению, работа в выходной день может быть продуктивной, поскольку нет отвлекающей «операционки», встреч и совещаний. Но главное – соблюдать баланс между работой и личной жизнью, важно находить время для себя и близких, добавляет Шуберт. По мнению собеседницы, «оживлять» команду после длинных праздников не нужно: «Рынок и амбициозные цели всегда держат в тонусе – нет времени на раскачку». Опрос «Ведомостей» показал, что есть также компании, где ничего не меняют в выходные по той простой причине, что в силу специфики сферы деятельности трудятся круглогодично без выходных.«Мы работаем с бизнесом, а не с физлицами, поэтому функционируем круглосуточно», – рассказывает заместитель гендиректора по финансам и устойчивому развитию транспортно-логистической ГК «Дело» Елена Свирина. По ее словам, на майских праздниках сотрудники компании всегда работают. Более того, при формировании праздничных графиков даже не встает вопрос о длинных выходных, поскольку обычно в I и II кварталах года контейнерооборот больше, чем в третьем, подчеркивает собеседница. Например, в прошлом мае перевалка контейнеров в российских портах шла лучше, чем в июле – сентябре. В мае 2024 г. контейнерооборот превысил 470 000 TEU (единица измерения вместимости грузовых транспортных средств – эквивалент 20-футового контейнера), в июле составил уже 459 000 TEU, а в сентябре – 455 000 TEU. «Мы всегда в ожидании, когда суда встанут к нашим причалам и начнется погрузка, а поезда как ехали, так и будут ехать, что бы ни случилось», – заключает Свирина. В целом, несмотря на большое количество праздников, россияне работают больше жителей многих других стран, обращает внимание к. э. н., доцент базовой кафедры Торгово-промышленной палаты «Управление человеческими ресурсами» РЭУ им. Г. В. Плеханова Людмила Иванова-Швец. В ряде стран Европы выходных дней немного меньше, но продолжительность рабочей недели менее 40 часов. Например, в Нидерландах в среднем трудятся 33,2 часа в неделю, в Германии и Дании – 35,3 и 35,4 часа в неделю соответственно, согласно данным агентства Eurostat. И все же подавляющее большинство россиян не будет работать в выходные. Ведь, согласно статье 153 Трудового кодекса (ТК), работа в выходные и праздничные дни оплачивается работодателем как минимум в двойном размере. Кроме того, по закону привлечение к работе в праздничные дни возможно только с письменного согласия работника. Оно оформляется в отдельном документе или приказе, с которым человека должны обязательно ознакомить. Необходимость отпустить работников на долгие праздники вызывает беспокойства. По данным исследования Ассоциации менеджеров, 20% респондентов отмечают не только положительный, но и отрицательный эффект длинных праздников. А 4% говорят о том, что праздники негативно влияют на их бизнес. Многие международные исследования подтверждают: после праздников люди часто испытывают так называемый роst holiday blues (постпраздничную хандру) и долго включаются в работу. «Люди зачастую не контролируют качество своего отдыха, злоупотребляя алкоголем, что сказывается на здоровье и возвращении в рабочий ритм», – отмечает глава комитета по эффективному производству и производительности труда Дмитрий Пищальников. По его наблюдениям, долгие праздники, как правило, снижают производительность труда. Особенно это чувствительно для высококвалифицированных специалистов, которым необходимо время для включения в сложные организационные процессы. В мае, продолжает Пищальников, компании теряют до 10–15% полезного времени: большие перерывы напрямую уменьшают фонд рабочего времени, что приводит к снижению выработки и выручки. «Сотрудник в нерабочие дни не создает добавленную стоимость, но продолжает получать зарплату – это убытки для бизнеса». Даже если человек выходит на работу между праздничными днями, он работает менее эффективно, а после возвращения с отдыха полное восстановление продуктивности занимает от трех до пяти дней. Особенно заметен спад деловой активности в последние дни апреля – проекты, решения, обсуждения откладываются «на после майских», обращает внимание собеседник. Но отдых однозначно полезен, если он проходит осознанно и с пользой – сотрудники в таком случае возвращаются в более позитивном настроении, настаивает тем не менее Дмитрий Пищальников. «Это особенно важно весной – в период сезонной усталости. Длинные выходные воспринимаются работниками как бонус, повышающий удовлетворенность работой и снижающий текучку кадров». По мнению Ивановой-Швец, влияние длинных выходных на бизнес двоякое. В отдельных отраслях действительно сокращается объем производства и может снижаться и производительность труда. Но другие за выходные только увеличивают выручку: туризм, сфера досуга и общепита. «Поэтому нельзя однозначно утверждать, что длительные выходные отрицательно влияют на экономику в целом», – считает она. Ей вторит юрист и эксперт «Актион кадров» (входит в группу «Актион») Вячеслав Филиппов. «Длинные праздники – устойчивый элемент российской правовой и экономической реальности». С одной стороны, они традиционно рассматриваются как фактор, влияющий на производительность труда. С другой – прочно вошли в экономику как возможность для роста в сегментах внутреннего туризма, сферы услуг, семейного потребления. «Для многих бизнесов это один из немногих периодов высокой выручки в году», – подчеркивает эксперт. В России уже предпринимались попытки пересмотреть выходные дни, но они не увенчались успехом, говорит Пищальников. По его мнению, майские праздники в России – устойчивый культурный паттерн, глубоко укоренившийся в повседневной жизни. Любые изменения в перечне нерабочих праздничных дней потребуют поправок в статью 112 Трудового кодекса РФ и обсуждения в рамках трехсторонней комиссии с участием профсоюзов и работодателей, обращает внимание Филиппов. По его словам, сокращение числа праздников может быть болезненно воспринято профсоюзами, тогда как их расширение вызовет тревогу у бизнеса. Филиппов видит правовой и управленческий тренд в другом – не в сокращении числа нерабочих дней, а в поиске более гибкого и сбалансированного распределения, как это было сделано в 2025 г. Длинных выходных не было ни в феврале, ни в марте, зато сформированы продолжительные периоды отдыха в весенне-летние месяцы. «Возможно, текущий год рассматривается как своего рода тестовая модель перераспределения, которая позволит понять, как меняется нагрузка на экономику и как реагируют граждане», – заключает эксперт.
Председатель высшего совета «Единой России» (ЕР) Борис Грызлов раскритиковал разработанный Минтрудом пятилетний прогноз потребности в ключевых кадрах для технологического лидерства. По его словам, рациональность такого прогноза вызывает сомнения у экспертов, поскольку «именно столько времени занимает обычно получение квалификации, необходимой для высококвалифицированного специалиста в отраслях, связанных с технологическим лидерством». «При этом ряд коллег полагает, что долгосрочный прогноз должен осуществляться с горизонтом 10–15 лет для того, чтоб мы могли более планомерно готовить специалистов нужных для нашей промышленности специальностей. Потому что получается, что только мы успеваем разработать образовательные стандарты и подготовить одних специалистов, как выясняется, что у нас жесточайший дефицит совершенно других», – заявил Грызлов на заседании бюро высшего совета ЕР 14 марта. Плановый режим подготовки специалистов исключительно под сложившиеся технологические цепочки обрекает страну оставаться в роли потребителя в основном устаревших технологий, добавил глава высшего совета ЕР. Грызлов уточнил, что большое количество учащихся инженерных направлений не заканчивает обучение из-за отсутствия уверенности в востребованности своих компетенций: «Молодежь чувствует, что ее обучают технологиям вчерашнего дня и не дают знаний и навыков для того, чтобы разрабатывать решения для будущего и рассчитывать на успех и признание». «Понятно, что мы говорим о средней ситуации, безусловно, есть передовые учебные заведения высшие, которые готовят специалистов уже в соответствии с новыми идеями, с новыми технологиями. Хотелось бы, чтобы таких вузов было как можно больше», – уточнил он. Минтруд подготовил прогноз по поручению президента и без прогноза сложно планировать в том числе контрольные цифры приема и систему подготовки кадров, заступился за коллег министр просвещения Сергей Кравцов. «Поэтому то, что прогноз есть – плохой он, хороший, но он, главное, есть, можно на него посмотреть и к нему отнестись, его дальше совершенствовать при необходимости», – заявил он. Министр добавил, что прогноз не статичный и по поручению президента ежегодно будет корректироваться. «Конечно, хотелось бы его видеть и на 10, и на 15 лет. Наверное, это будет следующая задача. Но, по крайней мере, вот у нас есть на пять лет <...> И если что-то в этом прогнозе не так, тогда вносить дополнения, корректировки. Но то, что он есть – это уже очень важный инструмент нашей работы», – заявил Кравцов. Прогноз на 5–7 лет может хоть как-то опираться на реальную действительность, возражает доводам единоросса старший научный сотрудник Центра экономики непрерывного образования ИПЭИ РАНХиГС Борис Илюхин. Семь лет назад невозможно было предвидеть ковид с резким увеличением дистанционной занятости или нынешних объемов необходимого импортозамещения. «И предполагать, какие специалисты будут нужны через 10–15 лет, это очень неблагодарное занятие. Что можно понимать однозначно про такого рода прогнозы – это люди с базовым знанием естественно-научных дисциплин, умением учиться новому и мотивацией на расширение кругозора, познание, исследования. Примерно так была построена отечественная школа инженеров – не специалист по энергоустановкам № 1836 бис, а инженер-электроэнергетик. Не только специалист по эксплуатации, но и разработчик-конструктор», – говорит Илюхин. Поэтому, продолжает он, план по подготовке тех же программистов (где конкретный язык программирования устаревает за 4–5 лет) – неперспективный подход. Детальный прогноз потребностей экономики в кадрах на горизонте пяти лет глава Минтруда Антон Котяков представил на правительственном часе в Совете Федерации 29 января, писали «Ведомости». В соответствии с прогнозом, всего потребуется на 3,1 млн сотрудников больше к 2030 г. относительно уровней 2022 г., когда численность занятых составила 72,1 млн. При этом еще в ноябре 2024 г. Минтруд оценивал прирост потребности в 2,4 млн работников. Главным трендом станут структурные изменения в уровне образования сотрудников, а две трети новых рабочих мест должны будут занять люди со средним профессиональным образованием.
Совладелец компании Appsciencе Александр Панов протягивает обозревателю «Ведомостей» две капсулы, синюю и красную, чтобы эффектно повторить узнаваемый кадр из фильма «Матрица». Рядом с ним коробочка с промышленными образцами оболочек для препаратов на любой цвет. Компания продает их производителям лекарств и биологически активных добавок (БАД). «Цвет – это и маркетинговая составляющая для производителя, и комплаентность для потребителя: за определенным днем недели можно закрепить свой цвет препарата, чтобы не перепутать, когда какой из них нужно принимать. А также разграничение по типу продукта – халяльные, веганские и др.», – поясняет Панов. Капсулы – один из самых успешных продуктов сырьевого направления бизнеса Appsciencе, которая начинала с экспресс-доставки химических реактивов в пандемию, а после 2022 г. расширила бизнес и запустила доставку сырья. По оценкам основателей, сейчас новое направление приносит 40% всей выручки. Создатели Appsciencе – Игорь Яременко, Максим Пустовалов и Марсель Гумеров – познакомились во время учебы на химическом факультете МГУ. В 2017 г. Гумеров и Пустовалов начали развивать собственный проект, который выступал посредником между наукой и бизнесом. Когда компаниям нужна была химическая услуга или экспертиза (провести анализ состава, синтезировать вещество, разработать методологию), начинающие предприниматели подбирали исполнителей, которыми зачастую становились их однокурсники. Клиентов искали через знакомых. «Сейчас это называется модным словосочетанием «технологический брокер» и очень популярно, а когда мы начинали, не было распространено», – говорит Пустовалов. Параллельно с проектом партнеры работали по найму: Пустовалов занимался венчурными инвестициями в «Северстали», а Гумеров – IT-продуктами в ГК ПИК. К лету 2020 г. они зарегистрировали юрлицо и решили полностью сфокусироваться на собственном бизнесе, превратив его в химический маркетплейс для заказчиков и исполнителей. С этой идеей партнеры прошли акселератор United Investors и собирались привлекать инвестиции. В компанию как равного партнера (у каждого по 33,3% в ООО «Лайф сайнс», согласно СПАРК) позвали Яременко, который взял на себя развитие бизнеса, продажи и наем сотрудников. Гумеров отвечал за IT-решения и финансы, а Пустовалов – за всю операционную деятельность. В ходе работы над IT-составляющей проекта от формата маркетплейса отказались, рассудив, что он требует больших вложений денег и времени. Команда занялась перепродажей химических веществ и продолжила развиваться на собственные средства. Партнеры пришли к выводу, что самые сложные заказы должны быть у фармкомпаний, и решили сфокусироваться на этом рынке. Первыми клиентами были Московский эндокринный завод, «Петровакс», «Р-фарм». А спустя год-полтора стартап работал со всеми фармкомпаниями, вспоминает Яременко. «Для отдельных позиций, от которых зависит срок разработки новых лекарственных препаратов, максимально оперативная контролируемая поставка химических реактивов и расходных материалов является крайне важным фактором», – отмечает представитель компании Biocad, которая также сотрудничает с Appsciencе. Одним из клиентов стартапа была компания «Генериум», запустившая производство первой вакцины от коронавируса «Спутник V». Appsciencе поставляла ей белки, пептиды и делала синтез под заказ, рассказывает сооснователь. В ходе работы стартап столкнулся с ситуацией, когда запросов от клиентов было много и химики не успевали синтезировать необходимое вещество в оговоренный срок. Чтобы сохранить репутацию перед клиентом, команда стала искать альтернативы и в результате пришла к работе с зарубежными поставщиками (из США и Европы). Стоимость получалась выше из-за логистических наценок, замечает Яременко. Стартап также сотрудничал с другим производителем вакцин – фармацевтической компанией «Петровакс», которая в разгар пандемии намеревалась локализовать китайскую вакцину от коронавируса. Осенью 2020 г. компания обратилась с заказом на порядка 20 разнообразных позиций – «от раковых клеток летучей мыши до какого-то соляного раствора». Часть из них нельзя было синтезировать в лаборатории. Заказ смогли доставить за четыре недели. Стартапу, который работает по постоплате, он обошелся в 2 млн руб., вспоминает Гумеров. Согласно данным СПАРК, за 2020 г. компания выручила 10,4 млн руб., а ее прибыль составляла 4,5 млн. К следующему году она кратно увеличила финансовый результат: выручка достигла 400 млн руб., а прибыль – 11,5 млн руб. К концу 2021 г. в ней работало около 35 человек. В начале 2022 г. месячные продажи составляли порядка 70–80 млн руб., говорит Гумеров. После начала боевых действий на Украине прямые поставки из США и стран Европы стали недоступны, поэтому стартап стал искать возможности в других странах. Классическая дистрибуция предполагает наличие склада в стране-экспортере, большие объемы закупок и, следовательно, большие скидки поставщиков. Appscience, напротив, строила поликанальную систему и закупала сравнительно небольшие объемы товара у разных производителей. «Когда пытаешься поставить что-то срочно, быстро, надо иметь возможность находить эти позиции в самых разных странах. Сейчас в Китае нет, зато есть в Индии. В Индии нет, зато есть в США», – описывает Яременко. В марте 2022 г. Пустовалов поехал открывать логистические пункты в Армении и Турции. Это помогло компании доставлять товары, прямая поставка которых прекратилась после начала спецоперации. Клиенты же в новых реалиях заметно увеличили заказы: если раньше они передавали стартапу 3% своих запросов, то теперь – до 20–30%, а иногда и 50%. «Они буквально сделали нас основным поставщиком лабораторных реактивов», – отмечает Яременко. Благодаря этому компания быстро нарастила темпы роста, и к маю 2022 г. ее месячные продажи достигли 300 млн руб., а к лету – уже 400 млн руб. «Европейские производители, которые были доступны ранее, теперь не работают с компаниями из России», – говорит начальник отдела снабжения компании «Полисан» Ольга Кузнецова. До 2022 г. компания заключала прямые контракты с поставщиками, а после пришлось работать через посредников. Иногда в цепочке поставок участвует до трех компаний, что удорожает конечный продукт и увеличивает сроки поставки ввиду обходных путей. По словам Кузнецовой, не все дистрибуторы могут обрабатывать запросы клиентов в полном объеме – только выборочные позиции. «Appscience выполняет почти 100% полученных заявок от клиентов», – обращает внимание собеседница. Но команда стартапа, состоявшая в 2022 г. из 40 человек, перестала справляться с растущим объемом продаж. «Это просто невозможно было физически переварить. Мы ночами не спали, я сам очень много коммерческих предложений выставлял», – вспоминает Пустовалов. Поэтому компания сформировала HR-отдел из шести специалистов, работавших в топовых рекрутинговых компаниях (Haze, Antal, Encore, Manpower), и начала активный наем. К концу 2022 г. ее штат вырос до 300 человек. По собственным данным, выручка компании за тот же год составила уже 3 млрд руб. В 2023 г. она расширила пул клиентов: к фармацевтам добавились производители косметики, БАДов, кормов для животных и промышленной химии. Число операций выросло в 6 раз, что потребовало снова увеличить штат. Весной того же года в Appscience работало уже более 350 человек. При этом все процессы, системы контроля и финансовое планирование были построены под малый бизнес, отмечают сооснователи. «У нас был предпринимательский расфокус, не хватало времени и ресурсов, чтобы погрузиться в новое направление, и все процессы замыкались на нас», – признается Яременко. К середине 2023 г. компания столкнулась с кассовым разрывом, поскольку финансовый цикл сделки удлинился. Шла перестройка цепочки поставок, закупки в Индии и Китае удвоились, срок ожидания товара вырос до 5–6 недель, поскольку пришлось строить отношения с новыми поставщиками. «Раньше мы могли по постоплате у наших поставщиков закупать, сейчас – в любом случае по предоплате», – поясняет Яременко. Ситуация осложнялась резким удорожанием валюты. В начале 2023 г. доллар стоил около 70 руб., а к августу того же года – уже больше 100 руб. Вдобавок в том же году стартап столкнулся с просроченной дебиторской задолженностью и, как следствие, нехваткой оборотных средств. «Принимать входящие заказы мы научились, а вот средств эффективно и качественно продолжать это делать нам не хватало», – рассуждает Гумеров. Поэтому летом 2023 г. компания взяла кредит на 300 млн руб. в Совкомбанке. «Мы были вообще неэффективны, но выросли», – резюмирует Гумеров. По собственным данным, выручка компании за 2023 г. достигла 4,5 млрд руб. По данным «СПАРК-Интерфакса», суммарная выручка всех юрлиц компании («Сайнс», «Лайф сайнс», «Панкемикалс») составила 5,2 млрд руб., а прибыль – более 35 млн руб. Признав, что не справляются с управлением, партнеры решили полностью перестроить процессы. Для этого в конце 2023 г. создали, как они, смеясь, называют, «департамент здоровья», в который наняли специалистов с опытом работы в крупных корпорациях и консалтинге (McKinsey, «Яндекс»). В итоге в 2024 г. для оптимизации бизнеса компания ввела системы контроля, закрыла невостребованные направления и сократила более 100 сотрудников (сейчас в ней работает 210 человек). При этом команда топ-менеджмента пополнилась операционным и финансовым директорами. По словам основателей, до этого момента финансового планирования как такого в компании не было. Сейчас 10% всех сотрудников компании приходится на финансовый отдел. Стремительный рост выручки компании связан с запуском нового направления – поставок сырья для химических производств. Бизнес-юнит возглавил Александр Панов, согласно базе «СПАРК-Интерфакса», ему полностью принадлежит «Панкемикалс». Панов по образованию инженер и окончил МГТУ им. Баумана, но более восьми лет проработал в фармкомпаниях. В Appscience он перешел из «Биннофарм групп». Его карьерный путь, по собственным словам, достиг потолка и ему хотелось развивать свой проект. Осенью 2022 г. он познакомился с Яременко, который впоследствии предложил ему войти в бизнес. Реактивы – это то, что позволяет проводить различные исследования, а сырье – составляющий элемент продукта. В отличие от реактивов, поставки которых исчисляются от граммов до десятков килограммов, сырье заказывают по сотне тысяч килограммов. Поэтому компания стала открывать новые склады для хранения: в Пушкине, Мытищах и Новосибирске. До этого ей хватало небольшого склада в Москве. В 2024 г. предприниматели решили развивать бизнес в сторону собственного производства. Компания запустила несколько продуктов под собственным брендом в реактивах и в сырье. Они производятся по контракту на заводах партнеров в Китае, говорят основатели, не раскрывая деталей. Первым продуктом в сырьевом направлении, который удалось быстро масштабировать, стали капсулы – оболочки для лекарственных препаратов и БАДов. Занять эту нишу удалось благодаря уходу из России Capsugel (принадлежит швейцарской Lonza Group), которая, по оценке Панова, занимала 40% рынка. По собственным подсчетам Appscience с опорой на исследования агентства DSM Group (анализируют продажи БАДов), в России за 2024 г. потребление капсул составило 14,5 млрд шт., а объем рынка – более 4,5 млрд руб. По словам основателей, у компании теперь более 300 клиентов из фармкомпаний. Предприниматели видят для себя большие перспективы на рынке БАДов. По данным DSM Group, за последние семь лет число производителей БАДов увеличилось на 42%, а количество брендов – на 50%. Appscience уже работает с GLS Group и Halsa. Представитель Halsa подтвердил, что с 2023 г. закупает у компании веганские капсулы для персональных и готовых витаминов. Другой вид сырья (капсулы с технологией отложенного высвобождения) производитель закупает у Capsugel. «Сейчас компания не имеет представительства в России, но Halsa продолжает сотрудничать с ней через дистрибуторов», – прокомментировал собеседник. GLS Group не ответила на запрос «Ведомостей». «Рынок БАДов переориентировался на внутренних производителей, после того как ушел iHerb и многие мощные игроки – например, Solgar ослабила свое присутствие в России», – добавляет сооснователь сервиса подбора витаминов Vitobox Александр Вученович. С 2023 г. производитель косметики SPLAT заказывает у Appscience более 40 позиций сырья из стран Европы и Азии, говорит директор по закупкам Евгения Федулина. Производитель работает с разными дистрибуторами. Среди сильных сторон Appscience собеседница отмечает готовность браться за любой запрос в независимости от объемов. Федулина считает, что у компании не всегда конкурентные цены, но в то же время она ценит ее за готовность предоставить «открытую калькуляцию цен на доставку». В месяц компания доставляет порядка 2500 позиций, отмечает Панов. Сырье – ключевой актив для заказчика, поэтому в этом направлении конкуренция идет в первую очередь за счет цен, во вторую – за счет сроков доставки. Сроки могут достигать 3–4 месяцев. Но нужно больше оборотных средств, чтобы покупать большие партии для получения наиболее выгодных условий от поставщика, отмечает предприниматель. Голод оборотных средств компании удалось преодолеть только к концу 2024 г. Летом того же года она выпустила цифровые финансовые активы в Альфа-банке и привлекла таким образом 150 млн руб. заемных средств. По словам Панова, сооснователи искали дополнительные источники финансирования для быстрого роста нового направления. В 2024 г. бизнес также испытывал сложности с финансовой логистикой. В начале года китайские банки стали блокировать денежные переводы из России после новых санкций США, летом под санкции подпала Мосбиржа, а Raiffeisenbank прекратил отношения с рядом банков из России, что сделало невозможным расчеты с контрагентами. Appscience решала эту проблему через поиск посредников за рубежом, которые переводили деньги экспортеру. Впоследствии компания стала оказывать услугу по расчетам с иностранными поставщиками другим игрокам на рынке, рассказывают основатели. По их словам, выручка компании за 2024 г., как и в предыдущем, составила около 4,5 млрд руб. Но рентабельность бизнеса была выше, отмечают они, не раскрывая чистую прибыль. Источник, близкий к компании, говорит, что ее маржинальность по EBITDA составляет порядка 10%. «К концу 2024 г. мы сформулировали стратегию на ближайшие 10 лет: мы строим индустрию сложной химии. Это подразумевает, что многие продукты, которые сейчас производятся вне России, будут локализованы тут», – говорит Пустовалов. Для достижения этой цели компания создала проектный офис из 10 сотрудников с опытом в локализации фармацевтических и химических продуктов и управлении инвестпроектами. В 2025 г. компания планирует запустить контрактное производство в России. А также займется поставками лабораторного оборудования, которое используется для химического анализа, поскольку инфраструктура компании позволяет их организовать. Основатели оценивают этот рынок в России в 50 млрд руб. В следующие 4–5 лет они намерены привлекать инвестиции для запуска собственного производства. По мнению Вученовича из Vitobox, в условиях высокой процентной ставки инвестиции с заходом в акционерный капитал могут стать сильным конкурентным преимуществом для компании. «Мы строим вертикально-интегрированный химический холдинг. Сервис доставки помог нам собрать данные о потребностях клиентов. Мы можем делать глубокую аналитику на их основе. У нас есть инфраструктура для развития бизнеса, а главное – у страны есть большой потенциал», – заключает Яременко.
На рынке труда сформировался тренд на борьбу за сохранение действующих сотрудников, при этом гонка за новыми соискателями становится менее приоритетной, утверждают представители рекрутинговых платформ. «Удержание – это сейчас первый подбор. Удержи тех, кто у тебя есть, и это частично решит вопрос», – говорит руководитель исследовательского центра SuperJob Наталья Голованова. Фокус руководителей смещается в сторону удержания и развития персонала вместо поиска наиболее эффективных способов привлечения новых кандидатов, подтверждает директор по развитию сервиса «Авито Работа» Роман Губанов. Губанов отмечает, что в предыдущие годы была достаточно высокая текучесть персонала из-за гонки зарплат. В результате компании были вынуждены также искать новых сотрудников, чтобы закрывать вакансии работников, перешедших в другие компании, говорит Губанов. Он добавляет, что сейчас компании научились конкурировать на внешнем рынке и сфокусировались именно на сокращении оттока кадров. Попытка сохранить сотрудников стала актуальнее, поскольку на рынок труда вышли уже трудоустроенные работники. Голованова рассказала, что у 67% соискателей на портале SuperJob есть постоянная работа. «Это совсем другие люди на рынке труда, которые выбирают работу из позиции более выгодной, чем человек безработный. Они более привередливы в таком выборе, они осознаннее и понятнее торгуются за зарплату и реже откликаются на вакансии», – отмечает Голованова. Это следствие конкуренции в сфере найма – более выгодные предложения ищут те, кто недоволен текущим уровнем оплаты труда и готов поменять работу, объясняет она. Большинство компаний (85%) планируют увеличивать зарплаты в 2025 г., хотя и более сдержанными темпами, отмечает ЦБ. Предприятия готовы проиндексировать оплату труда своих сотрудников на 8,4% (медианный показатель, который отражает, что половина компаний намерена повысить оплату труда на большее значение, а другая половина – на меньшее), говорится в докладе регулятора «Региональная экономика». По прогнозу Минэка, рост реальных зарплат в 2025 г. замедлится до 7% после 9,2% в 2024 г. По последним данным за январь – октябрь 2024 г., Росстат оценил рост номинальных зарплат в 17,9%, реальных – в 8,9%. Темпы роста показателя в реальном выражении замедлились в октябре до 16,4% после 17,7% в сентябре. ЦБ заявил о признаках стабилизации на все еще дефицитном рынке труда. Количество открытых вакансий перестало расти, а в некоторых отраслях начало сокращаться, отмечает регулятор. Снижение числа вакансий подтверждает hh-индекс (отношение количества активных резюме к числу активных вакансий в выбранной профобласти) – его готовит платформа для поиска работы hh.ru. В июле 2024 г. на одну вакансию приходилось 3,6 активного резюме, к декабрю их число выросло до 4,5, отмечает ЦБ. Такая тенденция наблюдалась в большинстве крупнейших регионов: Москве, Санкт-Петербурге, Нижегородской, Ростовской, Челябинской, Свердловской, Пермской областях, в Татарстане. Опросы регулятора показали небольшое снижение оценок нехватки работников на предприятиях в обрабатывающей промышленности, транспортировке, сельском хозяйстве, строительстве, торговле. Росстат отмечает, что в ноябре (последние данные) потребность работодателей в сотрудниках, заявленная в органы службы занятости, снизилась до 1,8 млн человек после 1,9 млн в октябре и 2 млн в сентябре. Голованова предупреждает, что говорить о снижении напряженности рано, так как в декабре – январе отмечается сезонный период спада в подборе персонала. Губанов также не наблюдает спада в активности поиска сотрудников. Нет никаких признаков того, что ситуация на рынке труда разворачивается в пользу работодателя, считают эксперты. Дефицит кадров начнет разрешаться не раньше конца этого десятилетия, когда на рынок труда выйдет новое поколение, считает Голованова. Пока она отмечает, что на рынке труда из-за демографического спада 90-х гг. сокращается любимое работодателями поколение от 30 до 40 лет, происходит отток рабочей силы в сферу самозанятости, а нанять мигрантов становится дороже и сложнее из-за ужесточения законодательства. Компании пытаются решить проблему дефицита кадров за счет отказа от ограничений для соискателей по полу и возрасту, заявляет Голованова. Она говорит, что в некоторых профессиях становится больше женщин. Также она отмечает, что стареет база соискателей по самым востребованным рабочим позициям (слесари, токари, электрогазосварщики) – на 4−5 лет к среднему возрасту за последние два года. Но в выигрыше окажутся компании, которые выстраивают собственные образовательные системы с расчетом на привлечение и удержание молодежи, уверена Голованова.
Более трети российских компаний по итогам прошлого года зафиксировали усиление текучести кадров, показали результаты опроса, проведенного аудиторско-консалтинговой компанией Kept в декабре 2024 г. 40% респондентов отметили такую тенденцию среди квалифицированных сотрудников. Почти столько же работодателей говорят об учащении увольнений рабочего (обслуживающего) персонала и начинающих специалистов (37 и 36% опрошенных соответственно). Самые низкие показатели у руководителей (16% опрошенных компаний) и топ-менеджмента (7%), при этом работодатели преимущественно отмечают сохранение «текучки» этих категорий сотрудников, снижение числа увольнений зафиксировали только 14 и 11% соответственно. Опрос проводился в декабре 2024 г., в нем приняли участие 68 компаний из 20 отраслей экономики, среди которых производство потребительских товаров, розничная и оптовая торговля, технологии и IT, банки, химическая промышленность и др. Больше половины (56%) респондентов называют себя крупными предприятиями, 32% – средними, еще 10% – малыми или микропредприятиями. Исследование также показало, что работодатели стали чаще сталкиваться с так называемым джоб-хоппингом – увольнением сотрудников, проработавших в компании менее года. Об этом говорят 45% респондентов. Чаще всего так увольняется рабочий и обслуживающий персонал – это отмечают две трети респондентов. Еще 59% опрошенных работодателей фиксируют тенденцию среди начинающих специалистов, 38% – квалифицированных (опрос предполагал возможность выбора нескольких вариантов ответа). Реже всего увольняется, не отработав и года, топ-менеджмент – с такой практикой столкнулись лишь 7% работодателей, следует из результатов исследования. Тенденция к увеличению текучести персонала имеет «умеренно выраженный характер», так как больше трети участников опроса наблюдают рост ее уровня, говорит директор группы оказания услуг в области управления персоналом и налогообложения физлиц Kept Ольга Жирова. Джоб-хоппинг можно назвать разновидностью добровольной текучести кадров, поясняет она. При этом здесь помимо срока пребывания на текущем месте работы важно учитывать и предыдущий карьерный опыт сотрудника – например, происходила ли смена прошлых работодателей каждые 1–2 года или чаще, отмечает Жирова. Отдельной темой в исследовании стало взаимодействие работодателей с сотрудниками так называемого поколения Z (родившиеся с 2000 по 2011 г.). Больше половины (52%) респондентов сообщили, что испытывают сложности при взаимодействии с такими специалистами: 88% из них отмечают «слишком высокие требования к вознаграждению при недостаточных знаниях и навыках», 82% – быструю потерю интереса к работе, 56% – эмоциональную чувствительность, еще 44% – клиповое мышление. Последние данные Росстата по численности выбывших и принятых сотрудников показывают, что в 2024 г. текучесть кадров затронула до 33% предприятий вместо и без того высокого и уже традиционного для России показателя в 27–28%, говорит профессор Финансового университета при правительстве Александр Сафонов. По его мнению, у такой неутешительной динамики есть несколько причин, среди которых плохие условия труда (отсутствие в компании программ адаптации, низкая культура взаимодействия с работником), усиление проблемы «неустойчивой» занятости (привлечение сотрудников под краткосрочные проекты, возможность временной платформенной занятости и т. п.), а также намеренно завышенный размер оплаты труда при размещении вакансий. В вопросе растущей текучести кадров нельзя сводить все к поселенческим конфликтам, предупреждает он. Зумеры действительно более мобильны и склонны к риску, в том числе в карьере, но такие черты свойственны и их предшественникам, полагает эксперт. Увеличение текучести кадров во многом связано с усилением конкуренции за сотрудников и, как следствие, с большим выбором карьерных возможностей, отмечает Жирова. В последнее время увеличивается количество людей, у которых диагностируют эмоциональное выгорание, тревожные и депрессивные расстройства и для многих один из способов почувствовать себя лучше – это смена места работы, говорит клинический психолог «Сберздоровья» Дарья Яушева. Текучесть кадров среди квалифицированных специалистов зачастую связана с поиском себя, считает клинический психолог Клиники доктора Аникиной Станислав Самбурский. Люди стали «более трепетно относиться» к тому, чтобы создать себе комфортные условия, и поэтому без сожаления покидают работу, если она не соответствует ожиданиям, продолжает он. Согласно результатам исследования, 75% опрошенных компаний сталкиваются сейчас с нехваткой персонала. Из них 75% недостает квалифицированных работников, 61% – рабочего или обслуживающего персонала, 24% – начинающих специалистов. Такие результаты в целом коррелируют с данными ЦБ. Глава регулятора Эльвира Набиуллина в ноябре отмечала, что в России 73% предприятий ощущают на себе последствия кадрового голода. К концу 2024 г. тренд лишь усилился, писал регулятор в комментарии «Региональная экономика» от декабря прошлого года. Одновременно бизнес сохраняет негативные настроения относительно будущего российского рынка труда, показывает опрос. Лишь 4% респондентов верят в улучшение ситуации, 49% ожидают усиления дефицита кадров, еще 47% прогнозируют сохранение текущего положения. В этих условиях работодатели вынуждены использовать различные методы преодоления нехватки персонала. Согласно результатам исследования, среди них по-прежнему лидирует повышение заработной платы – к нему прибегают 90% опрошенных. Также популярны использование человекоцентричного подхода (например, отслеживание карьерного трека и создание программ признания достижений) – 86%, а также реферальных программ (69%). Вне зависимости от сохранения дефицита кадров «бурный рост» заработных плат, характерный для 2024 г., в текущем году будет «значительно ниже», полагает главный эксперт hh.ru по рынку труда, руководитель направления клиентской эффективности hh.ru Наталья Данина. По ее мнению, на показатель в первую очередь будет оказывать влияние эффект высокой базы двух предыдущих лет (совокупно за 2024–2025 гг. оплата труда, по данным hh.ru, в среднем выросла на 40%). Замедления темпов роста оплаты труда ожидают и власти, писали «Ведомости» 18 сентября. Согласно последнему прогнозу социально-экономического развития России на ближайшую трехлетку, подготовленному Минэкономразвития, в 2025 г. среднемесячная номинальная зарплата вырастет на 13,2% (99 952 руб.) после 17,9% в 2024 г. В 2026 г. увеличение составит 10,2% (110 169 руб.), в 2027 г. – 8,3% (119 296 руб.). При этом оплата труда, несмотря на некоторое замедление, все равно продолжит расти до тех пор, пока будет существовать дисбаланс на рынке труда, единогласно отмечают опрошенные «Ведомостями» эксперты. Одновременно со стимулами для сотрудников компании для борьбы с дефицитом кадров стали внедрять дополнительные форматы занятости, показывают данные исследования. Из них 73% предлагают соискателям совместительство, 65% – временную или сезонную занятость, 54% – неполный рабочий день. Кроме того, на фоне нехватки кадров структура персонала российских компаний претерпела значительные изменения: увеличился средний возраст сотрудников, выросла доля женщин, а также исполнителей на гражданско-правовых договорах. При этом доля иностранной рабочей силы показала положительную динамику только у 24% респондентов, указано в исследовании. Сегодня многие крупные компании начали обращать внимание на нематериальные инструменты, которые помогают привлекать и удерживать сотрудников, говорит партнер Агентства трансформации и развития экономики (АТРЭ) Виктория Павлюшина. Это, например, возможности для развития, социальные льготы и культурные аспекты рабочего места, поясняет она. В дальнейшем наибольшее развитие получит также применение гибких и гибридных рабочих графиков, позволяющих сотрудникам «лучше балансировать между личной жизнью и профессиональными обязательствами», ожидает она. Вместо увеличения зарплат у компаний также сохраняются возможности дополнительных способов мотивации: запуска пенсионных и медицинских программ, опционов, страхования, оплаты транспортных расходов, карт питания, абонементов в спортивные клубы и т. п., напоминает Павлюшина.
Дополнительное вознаграждение положительно влияет на имидж компании в глазах сотрудников и соискателей, что важно при дефиците на рынке труда. Но 52% работодателей не собираются премировать сотрудников в конце года, и только чуть более трети (37%) заявляют, что готовы потратить на это дополнительные средства. Во всяком случае, это следует из опроса 1025 сотрудников и руководителей российских компаний, проведенного в ноябре 2024 г. рекрутинговой компанией Get Experts совместно с Русской школой управления. Оставшиеся 11% респондентов на момент ноября не могли определиться, стоит ли платить премии сотрудникам под Новый год. «Ведомости» опросили топ-менеджеров и ответственных сотрудников компаний, собираются ли они платить премии под конец года, кому и за что. Михаил Рыбников, гендиректор «Фосагро»: «Наши производственные рекорды, высокие темпы инвестиционного развития, поддержка социальной сферы и увеличение налоговых отчислений – все это результат слаженной работы всего нашего 24-тысячного коллектива. Поэтому мы приняли решение выплатить традиционную премию по итогам года всем работникам «Фосагро». Большинство получит годовую премию в размере не менее одной зарплаты и пропорционально отработанному времени, она будет выплачена в декабре. Топ-руководители получат индивидуальную премию в зависимости от достижения своих целевых показателей. И эта премия будет выплачена при подведении итогов работы за год в начале следующего года». Артем Бобцов, совладелец сети пунктов выдачи Ozon и сети пиццерий Pizza Napoli: «В этом году я не буду платить премии сотрудникам, поскольку затраты на фонд оплаты труда и так выросли на 30%. При этом рентабельность была весь год минимальной. Мы не можем сейчас тратить средства на дополнительную мотивацию. Кроме того, я считаю, что сотрудников надо премировать не в декабре-январе, когда все за год устали и страдают зимней депрессией. Получив деньги, они могут легко уволиться, что часто в таких случаях и делают. Лучше годовые премии по итогам прошлого года платить в апреле, когда настроение уже получше». Максим Шаруненко, начальник управления по вознаграждению и HR-аналитике «Северстали»: «В «Северстали» годовая премия – это не подарок на Новый год, а отражение эффективности нашей работы за год. Она включает три компонента: общекорпоративные финансовые показатели, общекомандные цели подразделения, где работает сотрудник, и индивидуальные цели сотрудника. Выплата проводится в I квартале после закрытия годовой отчетности и проведения диалогов о целях с сотрудниками. Диалог нужен для того, чтобы обсудить с руководителями результаты обратной связи по принципу «360 градусов», карьерные возможности и индивидуальные планы развития». Владимир Марков, гендиректор ППК «Технониколь»: «У нас в компании система премирования хорошо развита. Она прозрачная и понятная всем сотрудникам. За выполнение годовых показателей работники всегда получают вознаграждение. Эта практика реализуется много лет. 2024 год не стал исключением. Линейный персонал в конце года получает премию в размере месячного дохода, то, что мы привыкли называть 13-й зарплатой. У среднего и топ-менеджмента форма расчета премии сложнее. Мы формируем карту KPI и по мере достижения результатов закрепляем размер бонуса. Принимая решение о премировании, руководство в первую очередь опирается на индивидуальные заслуги сотрудника. При этом у части персонала есть и небольшая доля в премии, которая зависит от результатов конкретного подразделения или компании в целом». Михаил Гончаров, основатель и управляющий сети ресторанов «Теремок»: «У наших сотрудников и руководителей будут и годовые, и новогодние премии. Но получат их только те, кто проявил себя ярко на протяжении года. Традиционно премии руководителей высшего звена в большей степени зависят от результатов работы компании. Но я противник поголовного применения формул и традиционных KPI, потому что это слишком упрощает оценку эффективности и на длинной дистанции приводит в дисбалансу: премии могут, например, стимулировать краткосрочные результаты в ущерб долгосрочной стратегии компании, а узнаем мы об этом гораздо позже. Или может быть так, что сотруднику просто повезло и он случайно достиг успеха. Поэтому я беру в расчет личный вклад и индивидуальные обстоятельства каждого сотрудника. Такой подход более справедлив и эффективен для развития компании». Алексей Андреев, управляющий партнер брендингового агентства Depot: «Я всегда считал, что премия – это не та часть вознаграждения, которая рассчитывается исходя из выполнения задач KPI. Есть действительно заранее оговоренная часть вознаграждения, которая выплачивается по результатам работы раз в квартал и в конце года при условии выполнения плана. Но премия должна быть чем-то неожиданным, сюрпризом. В этом году, как и во все предыдущие годы, премии в нашей компании получат победители нашего ежегодного конкурса в духе церемонии «Оскара», который мы проводим на новогоднем корпоративе. Обычно 17 человек получают награды в 17 индивидуальных номинациях, в прошлом году их премия составляла 50 000 руб. на человека. За победы в командных номинациях, где много победителей, мы награждаем сотрудников групповой поездкой с интересной программой по России или за рубеж». Кирилл Чебаков, управляющий партнер ГК по генеральному проектированию жилых комплексов и объектов промышленного назначения We-On Group: «Мы всегда рассматриваем новогоднюю премию как мотивационный стимул. Она отличается от годовой, которая рассчитывается по определенным показателям и выплачивается в апреле, когда у нас начинается новый финансовый год. Новогодняя премия не является частью нашего договора с сотрудником, это оценка усилий коллектива руководством. Она выплачивается за значительные успехи и серьезные достижения. В декабре 2024 г. премию получат все сотрудники, поскольку мы оцениваем уходящий год как довольно сложный, год перемен. И та команда, с которой мы этот трудный путь прошли, премию заработала». Евгений Глухоедов, гендиректор инвестиционной ГК «Обонато» и совладелец федеральной розничной сети «Икорный»: «В нашей компании нет новогодней премии. Есть годовые для тех, кто выполнил задачи, зафиксированные в мотивационной карте. Сотрудники получают эти премии в конце февраля и даже иногда в марте следующего года, когда закрывается финансовая отчетность. Размер премий определен положением о премиальном фонде, для каждой роли он свой. Например, для линейного персонала он составляет примерно 20% от совокупного среднемесячного дохода за год. Для отделов продаж может доходить до 50–60% от совокупного дохода. Для топ-менеджеров это либо проценты от чистой прибыли, либо определенное число месячных окладов. В любом случае размер премии зависит от вклада в результаты компании. Чем выше уровень управления, тем больше ответственность и больше влияния на размер чистой прибыли. Соответственно, и премиальный фонд для управленцев высшего звена более весомый». Марианна Снигирева, гендиректор «Нетологии»: «В нашей компании бонусы привязаны к выполнению планов продаж, их размер зависит от выполнения и индивидуальных KPI, и общих KPI всей компании. Если общие планы не выполнены, это блок-фактор для выплат. Это моя принципиальная позиция: во-первых, когда компания не выполнила план продаж, она ограничена в расходах; во-вторых, если мы команда, мы должны совместными усилиями обеспечивать общий результат. Поскольку в этом году наши результаты несколько хуже того, на что мы нацеливались, массовой выплаты премий мы не планируем. Но практика поощрения сотрудников, которые проявили себя по-особому, у нас есть. Это будут разовые премии, решения по которым будут принимать отдельно по итогам года. Выплаты пройдут в начале следующего года после подведения итогов и расчетов премий». Александр Кукин, гендиректор представительства китайской компании Pantum по производству принтеров и МФУ (многофункциональных устройств, включающих принтер, сканер и копировальный аппарат) в России: «Для нашей компании этот год был тяжелый, но по итогам успешный. Мы выполнили все свои целевые показатели и увеличили объем продаж, поэтому наши сотрудники получат премии в полном объеме и без каких-либо задержек. С учетом того что у нас головная компания китайская, у нас есть также практика вручения индивидуальных и командных премий, которые приурочены к китайскому Новому году в конце января. Эти поощрения делаются в китайской традиции, где важен не размер премии, а формат ее вручения. Например, проходит специальное мероприятие, в котором принимают участие топ-менеджеры штаб-квартиры. На большой сцене, украшенной в китайском стиле, они вручают сотрудникам так называемые красные пакеты. Чаще всего это вовсе не деньги – возможно, сертификат на поход в ресторан или китайский сувенир, например китайский чай. В традициях Поднебесной важна не стоимость подарка, а положение человека, который его вручает».
Опрос ВЦИОМа показал: более трети (38%) респондентов полагают, что на фрилансе можно заработать больше, чем в штате любой организации. В этом убеждено на 7,7 п. п. больше россиян, чем в первом пандемийном 2020 году. 18% считают заработки фрилансеров и наемных работников идентичными (26% в 2020 г.). 7% говорят, что доходы фрилансеров ниже, чем у штатных сотрудников (на 5 п. п. меньше, чем четыре года назад). Впрочем, 37% респондентов все еще не могут ответить на вопрос о том, как именно выгоднее работать. Фриланс набрал популярность в последние годы. В 2020 г., по данным тогдашнего исследования PwC, в России насчитывалось около 14 млн человек с такой формой занятости, а в 2023 г., по данным сервиса Solar Staff, – 19 млн. ВЦИОМ опрашивал в сентябре 1806 работающих россиян. Представления россиян о заработках фрилансеров верны лишь отчасти, полагают эксперты. Много зарабатывают на вольных хлебах в основном IT-специалисты, дизайнеры, маркетологи, копирайтеры, специалисты по цифровой рекламе и контенту, говорит Вильдар Гатиатуллин, коммерческий директор сервиса для работы с внештатным персоналом «YouDo бизнес». Он подтверждает, что в этих сферах заказчики готовы платить больше за высококлассных специалистов, которые могут предложить уникальные решения. Если фрилансер обладает редкими навыками или имеет хорошую репутацию, его доходы могут значительно превышать зарплату наемного сотрудника. В 2023 г., по данным Solar Staff, средний месячный доход внештатников, выводящих деньги на российские карты (89% от общего числа фрилансеров), составлял около 100 000 руб. в месяц, на иностранные – 319 000 руб. В 2024 г., уточнили в Solar Staff, самыми популярными у работодателей фрилансерами стали разработчики и дизайнеры. Только за первые шесть месяцев этого года доход программистов на фрилансе вырос на 40%. Заработки вольнонаемных сотрудников стали расти после того, как бизнес в пандемию научился работать с персоналом в удаленном формате, рассказывал ранее «Ведомостям» гендиректор фриланс-биржи Fl.ru Михаил Сысуенков. Он вспоминал, что только во время локдауна 2020 г. на Fl.ru пришло около 1000 новых компаний и с тех пор сохраняется стабильный рост заказчиков на 15% каждый год. По его наблюдениям, услуги фрилансеров, несмотря на рост их заработков, обходятся компаниям по-прежнему дешевле услуг аутсорс-компаний или найма сотрудников в штат: фрилансеры готовы рассмотреть любой удобный бизнесу вид занятости, будь то почасовая загрузка, проектная работа или частичная занятость. Иными словами, вольнонаемные сотрудники могут решать задачи по мере их возникновения и закрывать потребности бизнеса. При этом платить им можно только за выполненные задачи и отработанное время. Особенно большой спрос среди фрилансеров именно на IT-специалистов, копирайтеров, дизайнеров и маркетологов обусловлен тем, что после ухода иностранных игроков на технологическом рынке труда в России освободились новые ниши, компании создают множество новых проектов и нуждаются в квалифицированных кадрах, добавляет Валерия Акыева, ведущий PR-менеджер сервиса для безопасных сделок с проектными исполнителями Solar Staff. Но есть сферы деятельности, где фрилансеры не так востребованы и их заработки быстро не растут, замечает Гатиатуллин. Например, в медицине, на производстве и в инженерных профессиях регулярная работа в компании может приносить более высокий доход, так как здесь важны непрерывность профессиональной практики, поддержка инфраструктуры и стабильный доход. Молодым фрилансерам в этих областях бывает сложнее находить постоянные проекты, что снижает их доходы, говорит эксперт. россиян убеждены, что у работы на фрилансе больше преимуществ, нежели недостатков, выяснил ВЦИОМ В отдельную категорию фрилансеров Гатиатуллин выделяет штатных работников организаций, которые работают удаленно по найму и параллельно берут фриланс-проекты, что помогает им значительно увеличить доход. По его наблюдениям, это явление набирает обороты и особенно распространено среди программистов, маркетологов, дизайнеров и копирайтеров. Сейчас, по оценке эксперта, такие профессионалы составляют около 20–30% от общего числа фрилансеров, особенно их много среди специалистов в сфере IT и цифровых технологий. Совмещение часто позволяет им увеличить доход в 1,5–2 раза, особенно если они работают по гибкому графику и могут брать проекты в удобное им время. Многие работодатели, замечает Гатиатуллин, ценят таких фрилансеров за их стабильный и основательный рабочий опыт, а также за постоянное нахождение в профессиональной среде. Однако есть риск, что такой специалист может нарушать сроки сдачи работы, так как в первую очередь будет выполнять задания основного работодателя. Поэтому заказчики чаще выбирают таких фрилансеров либо для долгосрочных проектов, где сроки не слишком жесткие, либо для небольших задач, где не требуется 100%-ной вовлеченности в работу. В целом фрилансеров часто относят к новому классу – прекариату, потому что эта социальная группа лишена полной занятости, регулярных доходов и социальной защиты, пишут аналитики ВЦИОМа. Традиционной средой их обитания считается интернет, в академическом сообществе вольнонаемные работники давно прослыли «цифровыми воротничками». А в общественном сознании фигура фрилансера имеет скорее нейтрально-позитивную окраску. Многие опрошенные представляют себе фрилансеров независимыми, свободными и самозанятыми работники, которые сами составляют свой график (15%), работают преимущественно либо удаленно, либо через интернет, либо на дому (13%) и на себя, а не «на дядю» (9%). опрошенных ВЦИОМом молодых людей в возрасте 18–24 лет отмечают рост числа фрилансеров в нашей стране, еще 48% молодых говорят о том, что фрилансеры хорошо зарабатывают Судя по данным последнего опроса ВЦИОМа, 22% респондентов видят во фрилансе скорее плюсы (20% в 2022 г.), а 8% – минусы (13% в 2022 г.). Безусловной популярности вольная работа не получила – 52% видят в ней и плюсы, и минусы, еще 18% затрудняются ответить. «Ведомости» спросили у самих фрилансеров, какие плюсы и минусы они видят в своей работе. Например, психолог-фрилансер Павел рассказал, что на первых порах у него сильно было желание вернуться в штат, поскольку он привык, что дважды в месяц стабильно «капает» зарплата, есть оплачиваемый больничный и отпуск, поиском клиентом занимается другой отдел. Но со временем он осознал плюсы нового формата работы и рад, что больше не общается с неприятными людьми и не живет строго по расписанию офиса без возможности пойти на тренировку ровно в 18.00. При этом зарабатывает он столько же, сколько и раньше. Другой фрилансер с пятилетним стажем – креативный продюсер Дмитрий Достоевский рассказывал ранее «Ведомостям», что ему нравится выбирать проекты и локации работы, жить в гибком графике и т. д. Но поток заказов и, соответственно, заработки бывают нестабильными. А кроме того, иногда попадаются заказчики, которые затягивают сроки оплаты работы или меняют требования после начала проекта. Кроме того, фриланс требует много дополнительной работы не по специальности: искать клиентов, читать и писать договоры, согласовывать заказы, пожаловалась дизайнер на фрилансе Юлия. Фриланс дает много преимуществ, но подходит далеко не всем, рассказывал «Ведомостям» фрилансер-копирайтер Николай Столетний. «Когда работаешь в штате компании, ты постоянно профессионально растешь, переходишь из должности в должность, решаешь много новых интересных задач. На фрилансе же ты лишь пожинаешь плоды уже накопленного опыта работы, но профессионально не развиваешься», – говорит он. По его мнению, для дальнейшего роста профессионалу просто необходимо возвращаться со временем на работу по найму, а фриланс – это лишь комфортная и удобная передышка.
Вы просмотрели все новости
